Magyarország első bulvármentes online férfimagazinja

Vezetői döntések és a hübrisz

1

Dönteni. Magában a szóban is benne van, hogy valamit, – ami áll, ami nyugodt helyzetben van, mozgásba lendítünk. Eldöntünk – hogy más helyzetet vegyen fel. Az irány sokféle lehet. Egy kivágott fa is dőlhet a házra, ránk, vagy megfelelően arra a helyre, ahol nem okoz gondot további feldarabolása.

A vezető is hasonlóan cselekszik döntései alkalmával. A dolgok vagy jó irányt vesznek, vagy visszahullanak, kedvezőtlen következményeket okoznak, további bajokat generálnak. Vagy pedig – a nem-döntés miatt – minden marad a régiben és a folyamatok kikerülnek irányításunk alól.

Döntés és psziché

Döntés és psziché, illusztrációA döntés aktusa egy pillanat – de minősége az előkészítésen és a pszichés energiákon múlik. Ha elhamarkodottan döntünk, vagy valamilyen bennünk meglévő rejtett gátlás miatt nem a leghatékonyabb irányt választjuk, a folyamatok további problémákat indukálnak és úgy érezhetjük, hogy minden ellenünk fordul, minden kicsúszik kezünkből. A rossz döntések egyre bonyolultabb, egyre kaotikusabb állapotokat idéznek elő és egy vezető működésére ez egyáltalán nem a sikeresség és hatékonyság képét vetíti – sőt, idővel a vezetőt környezete már nem is tekinti alkalmas vezetőnek.

 

Az élet írta

Jánost, egy alkatrészgyártó termelőegység üzemvezetőjét már hetek óta kéri Gergely, a karbantartás fiatal technikusa, hogy vegye figyelembe javaslatát, miszerint a gépsor teljesítményét vissza kell venni. Indoklásában részletes kimutatásokkal bizonyította, hogy a teljes kihasználtság a főegység meghibásodását okozhatja és mindenképp szükséges az elem cseréje. Ez kétnapos leállással járna.

Döntési mechanizmusGergely részletes ütemtervet készített a szükséges karbantartás kivitelezésére – de Jánost a technikus erről szóló anyagai és szóbeli megkeresései csak egyre jobban idegesítették. Ráadásul úgy vette észre, hogy Gergely más vezető kollégákat is próbált megnyerni ügye érdekében és úgy érezte, hogy ez számára presztízsveszteséget okoz. A hétfői menedzsment meetingen a német igazgató kérdésére azt a választ adta, hogy ez a probléma jelentéktelen, csak egy túlbuzgó kezdő munkatárs akadékoskodásáról van szó – a megrendelések időben legyárthatók, a minőségi mutatók pedig az elvártak szerint alakulnak. Szerdán a harmadik műszakban a termelés a fődarab törése miatt teljesen leállt. A z egyhetes termeléskiesés – az előkészítés hiánya miatt – százötvenezer eurós kárt okozott a cégnek.
Milyen vezetői hibák voltak az esemény hátterében?
Egyszerűen úgy lehet fogalmazni, hogy a férfiúi büszkeség. Az ókori görög kultúrában volt egy terminus erre: hübrisz – ami a klasszikus athéni korban büntetőjogi fogalom is volt. Mit jelent? Beképzeltséget, felfuvalkodottságot, gőgöt. Olyan hozzáállást, amiben az illető azt képzeli, hogy „mindenre képes”, „senki ne szóljon bele”, „én vagyok az első és aki ezt megkérdőjelezi, azt megszégyenítem, eltaposom”.
Nagyon nagy hiba, ha a vezetői nagyságot és a vezetői hatékonyságot valaki ezzel azonosítja. János tettei ebben az idézett esetben azt mutatják, hogy képtelen volt felülemelkedni személyes büszkeségén, nem tudott kooperálni, meghallgatni és racionális döntést hozni. Úgy érezte, hogyha hallgat beosztottjára, akkor ezzel veszít vezetői hatalmából.

Háttér

Honnan eredhet ez a viselkedés? Pszichológiailag mindenképp a gyerekkorban, a gyerekkori környezet modelljeiben kereshetjük a hübrisz alapját. Képzeljük magunk elé azt a kisfiút, akit apja úgy nevel, hogy „te vagy a legokosabb, más mindenki csak hülye…” Az ilyen gyerekből válhat felnőttkorára az önbizalom-túltengéses, hamis, torz önismerettel bíró felnőtt. Akár János is.
Apa-fiaEgy másik út is lehetséges. Képzeljük magunk elé azt a kisfiút, akit szülője nap-mint nap megaláz, fenyeget, és ilyeneket vág fejéhez: „nem lesz belőled semmi, buta vagy… elhallgatsz, vagy agyonütlek…” Azaz a szülőből árad az agresszió a gyerek felé. Ilyenkor alakulhat ki az a kompenzatív viselkedés, hogy a fiú – amikor apja nincs jelen, tehát kortársai között, az óvodában, iskolában – elkezdi ugyanazt produkálni, amit otthon átél. Csakhogy most ő lép bele az agresszor szerepébe. És hamar megtapasztalja, hogy társai elkezdenek félni tőle, tartanak fellépésétől, talán még tisztelik is…
Ez a viselkedés nem igazi indulatot jelenít meg, hanem egy egyszerű tanult forma: „Én átélem otthon az agressziót és a félelmet, de ezt kamatostul visszaadom másoknak – és ez jó nekem”. Ebből a fiúgyerekből válhat felnőttkorára az állandóan ordító, elviselhetetlen vezető – akinek mindig meg kell mutatnia, ki az úr, kitől kell félni. Akár János is lehet ilyen.
Láthatjuk: sem az elkényeztetett önbizalom-túltengéses-, sem a kompenzatorikus „majd én megmutatom” alapállásból nem lehet döntéseket hozni. Ezek törvényszerűen hibás, rossz döntések lesznek, amik csak fokozzák a káoszt. A jó vezető nem állhat a hübrisz állapotában.
A döntések hátterében a tiszta nyugalomnak kell a bázist szolgáltatnia. A vezetőnek higgadtan kell áttekinteni a helyzetet, az adatokat, a tényeket. Hideg fejjel kell elemeznie a következményeket és döntését a lehető legjobb kimenetek felé kell megtennie. Vagy másképp fogalmazva: a kockázatok és a rossz outputok minimalizálása irányába. Mindeközben tudnia kell: saját kompetenciái, felelősségköre, hatalmi határai meddig terjednek. És tudnia kell nemet mondania – anélkül, hogy ezzel bárkit megsértene, vagy lealázna. Vagy azt is fel kell vállalnia, hogy: „nem tudom”. Ez a legnagyobb bátorság, ami összeegyeztethetetlen a hübrisz lényegével.

Juhász Tibor

Megosztás

1 hozzászólás

  1. Pingback: Büszkeség és gőg - Napraforgó Kineziológia

Szóljon hozzá

FIGYELMEZTETÉS! Az ön által letölteni kívánt tartalom olyan elemeket tartalmaz, amelyek a kiskorúakra káros hatással lehetnek!
Kipróbáltuk a flotta autók emblematikus modelljét a Ford Mondeot. Nézd meg mit tud a megújult csapatjátékos!

» Megnézem «