Új, magyar energiaitalcsalád debütált idehaza és még néhány külföldi országban. A termék mögött a Szentkirályi ásványvizek atyja, Balogh Levente áll. Az új frontnyitás célja azonban nem csak egy szelet elhódítása a virágkorát élő piacból, a Skybaby ennél sokkal nagyobb babérokra tör, világmárkává akar válni
A budaörsi repülőtérre beszéltük meg az interjút Balogh Leventével. A helyszínválasztás nem volt véletlen, hiszen nem is olyan régen itt tartották a Skybaby energiaital bevezető sajtóeseményét. Az akkor a termék dizájnjába öltöztetett Li-2-es repülőgép, most csendesen pihen a parkolópályán, de jelenléte mindenképpen inspiráló díszlet beszélgetésünkhöz.
Vártam ezt az interjút, mert nagyon kíváncsi voltam arra az emberre, aki tényleg mert nagyot álmodni, és aki legendásan céltudatos: már 10 évesen elhatározta, tudta, hogy mit akar majd felnőttként csinálni. „Neked könnyű!” – mondták neki ezerszer. „Hát nem volt az. – válaszolta ezredszer is. És noha nem a szegény ember legkisebb gyermeke, mégsem a bőrfotelban kezdte meg pályafutását, hanem megjárta a szakma összes lépcsőfokát. Nem keveset kockáztatva, szinte eladva mindenét, 250 millió forintért megvette édesapájától a cég veszteséges ásványvizes ágazatát. 2004-ben letette a sikersztori alapjait és megalapította a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-t.
Húsz év élsportolói múlt minden küzdelme és kitartása transzformálódik át az üzleti életbe. Bár nem mondja ki, de a sorok között érzem, hogy számára nem opció a második hely. Nem pusztán terméket akar eladni, gyártani, hanem brandet akar építeni, ami egy újfajta szemléletet, marketingkommunikációt kíván. Ezt a filozófiát alkalmazta a Szentkirályi indulásakor, és ennek hatására a piac újból „felfedezte” az ásványvizet. A Szentkirályi három év alatt szinte a semmiből húsz százalékos részesedést szerzett, és a lendület máig töretlen. Édesapja elvesztése után átvette a Vitapress Kft.-t, ami szintén elindult a siker útján és a régió legnagyobb gyerekpezsgő gyártójává vált. A lendület 2015-ben új fordulatot vett, amikor Balogh Levente cége szövetségre lépett az olasz Pasquale családdal. A kapcsolat gyümölcsöző lett és a holding mára annyira megerősödött, hogy megvásárolta a Pepsi magyarországi érdekeltségét is. Ezzel a vállalatcsoport óriási lépést tett afelé, hogy a régióban piacvezető helyet foglaljon el az ásványvíz-és üdítőitalgyártó szegmensben.
Barna András (B.A.): Induljunk el – ha lehet így mondani – az újkorszak kezdetétől. Miért volt szükséges külső partnert bevonni egy jól prosperáló cégbe?
Balogh Levente (B.L.): Ha végig nézünk a saját történelmünkön, akkor azt látjuk, hogy mi magyarok forradalmat azt tudtunk csinálni, de továbblépni már nem tudtunk, ez mindig is hiányzott. Valahol a Szentkirályi is ilyen volt. Nekem a holdinghoz történő csatlakozás jelentette a továbblépést. Én nagyon erős és meghatározó voltam a piacon, és tologathattam volna a bástyáimat egy ideig, hogy ez a pozíció megmaradjon. Biztos meg is maradt volna valameddig, de láttam, hogy a környező országok megerősödtek és egyre nagyobb cégek tartanak Magyarország felé. Úgy voltam vele, hogy vagy én állok össze egy erős céggel és alkotunk egy erős holdingot, vagy az említett külföldi vállalatok bejönnek, támadni fognak és kérdésessé válik, hogy meddig tudom egyedül tartani magam.
B.A.: Ez politikamentes terület?
B.L.: Abszolút. Engem a politika mindig tiszteletben tartott, lehetett az jobb vagy baloldal. Én azt látom, gondolom és annak örülök, hogy a Szentkirályi ásványvizet mindenki Magyarország ásványvizének tekinti, beleértve ebbe a politikát is. Soha nem akartak kompromittálni semmilyen szinten, persze voltak gyenge próbálkozások, de azok gyorsan elhaltak. Nem hinném, hogy tartanom kellett vagy kell ettől, ugyanis a Szentkirályi egy meghatározó, hiteles brand.
Az olyan márkák, amik nem függnek semmilyen pénztől és nem kell nekik egyik oldalra sem húzniuk, azok önmagukban megállják a helyüket. A másik meg az, hogy minden politikai hatalomnak szüksége van ilyen brandekre, hiszen ezek a gazdasági környezet semlegességét támasztják alá.
B.A.: Egy pár évvel ezelőtti nyilatkozatodban hallottam, hogy Magyarországon csak kb. öt cég van, aki ásványvizet „tud eladni”? Mára változott a helyzet?
B.L.: Igen, ma kb. csak három lehet.
B.A.: Konvertálva ezt az energiaitalokra, – amiből szinte megszámlálhatatlanul sok van – lehet itt még átütő sikert elérni?
B.L.: Az energiaitalpiac is letisztult vagy tisztul folyamatosan. Amikor az ásványvizet elkezdtem, akkor 120 márka volt itt, köztük a négy legnagyobb. Mind a négyet sikerült legyőznöm.
Úgy vélem, hogy egy energiaital bevezetéséhez pont jó a piaci környezet és most vagyok gazdaságilag és üzletstratégiailag is a legerősebb. Nem mellesleg az utóbbi egy-két évben nőtt a legnagyobbat ez a szegmens, amely már kezd premizálni nem csak a minőséget, hanem az árakat tekintve is. Ha megnézzük az eladásokat, akkor azt látjuk, hogy hipermarket kategóriában az elmúlt időben 80 százalékot emelkedtek az eladások. Igen, sok márka van, de brandet senki nem akar építeni, mindenki az árral próbál piacot szerezni. A vetélytársakat nézve a magyar piacvezető a világsztáros kampányával most előre lépett a márkaépítés vonalán. A világ piacvezető brandje pedig egy olyan árpolitikát alkalmaz, amit a szenzitív magyar vásárló már nem, vagy csak nagyon nehezen tolerál.
A Skybaby-vel egy olyan brandet akarunk létrehozni, ami nem az árral operál. Mi nem a annak akarunk kesztyűt dobni, aki kétségtelenül a maga 40 százalékával a piacvezető nem csak idehaza, hanem Közép-Európában is. Van ott még 60 százaléknyi rész, ahol van keresnivalónk, éppen ezért ezt célozzuk meg.
B.A.: Mi az oka annak, hogy ennyire gyorsan fejlődik ez a piac?
B.L.: Az energiaitalfogyasztás a modernkori kávézás egy új dimenziója. Talán úgy lehetne definiálni, hogy az energiaitalfogyasztás egy parti élményt nyújtó rítus. E mögött pedig részben az bújik meg, hogy a most felnövő generáció már nem akar kávét darálni, főzni, egyszerűen ébren akarnak maradni.
B.A.: Ez azért érdekes, mert ugyanakkor a kávéfogyasztás is a reneszánszát éli. Nincs ebben valami ellentmondás?
B.L.: Nincsen, ha jól megnézzük, akkor ma csak az úgynevezett „premium quality” kávékultúra éli a reneszánszát. A kávépiac kifejezetten minőségérzékennyé vált, ahol bárkinek csak akkor lehet keresni valója, ha magas minőséget tud nyújtani. A kávézás egy olyan szeánsz lett mára, mint például Japánban a teázás. Én nem vagyok nagy fogyasztó, de a kávézás számomra is egy élmény, egy meghitt szertartás, amikor mondjuk, leülök egy baráttal és beszélgetünk. Viszont az is tény, hogy a gyakorlati funkcióját, az élénkítést mára teljesen átveszi az energiaital. És, ahogy az előbb is említettem, itt vannak a fiatalok, akik ezt a dolgot le akarják egyszerűsíteni, és nem biztos, hogy ezt a kávézással akarják majd megoldani.
B.A.: A Szentkirályinak az évek során egy nagyon erős imidzse lett, ezt az attitűdöt lehet konvertálni a Skybaby-re?
B.L.: Nem, és nem is akarom! Itt két különböző dologról van szó. A Szentkirályival egy nemzeti márkát hoztam létre, ami egy igazi magyar termék, brand lett. Ami a Skybaby-vel elindult, az pedig egy másik vonal, egy régi vágyamnak a megvalósítása. Ez pedig nem más, mint egy world wide márka felépítése a nulláról, ami nem mellékesen magyar gyökerekkel rendelkezik. Olyan brandet szeretnék, ami bárhol a világon megállja a helyét összetételben, minőségben, kivitelben és márkaerőben is.
B.A.: Ha szétnézünk ezen a piacon, akkor jellemzően az energiaitalok nevei mindig vagy legalábbis legtöbbször az „erőt sugározzák”, ami felteszem az identitásbefolyásoló hatása miatt van. A Skybaby keresztleveléről ez egyáltalán nem mondható el. Szándékosan nem az volt az irány a névválasztáskor?
B.L.: Mi ebből a sorból akartunk kilépni. Én nem pusztán terméket akarok létrehozni, hanem termékkategóriákat. A Szentkirályi ásványvízzel tulajdonképpen létrehoztam Magyarországon az ásványvíz kategóriát. Ezt megelőzően az emberek szinte csak azt a vizet itták, ami akcióban volt. Azt, hogy ásványvíz és ásványvíz között mi a különbség, arra túlzás nélkül mondhatom, hogy én tanítottam meg a fogyasztókat, lásd például a rózsaszín címkés vizek bevezetését. Amikor 2004-ben a Szentkirályi szénsavmentes kategóriában a franciaországi világversenyen megnyerte az Aqua-Eauscar díjat, akkor elsősorban senki nem arra kapta fel a fejét, hogy nyert, hanem arra, hogy hoppá; víz és víz között különbség van! Ez volt ennek a győzelemnek a fő üzenete.
B.A.: Annak idején az nem volt kellően deklarálva, hogy mi az ásványvíz?
B.L.: Dehogyisnem, hiszen az élelmiszeripari törvény ezt előírja. De akkoriban, amikor a tejipari, vagy üdítőitalos cégek voltak a piacvezetők ezen a területen, ők egy életérzést továbbítottak, nem pedig azt, hogy miért kell ásványvizet inni. Mi voltunk az elsők, akik ezt elmagyaráztuk az embereknek, és azt is, hogy miért a Szentkirályi nyert és miért nyerhetett.
B.A.: Visszatérve a névre, miért is lett Skybaby?
B.L.: Ellentétben a példának felhozott erőt sugalló elnevezésekkel, a mi nevünk egy életérzésre utaló elnevezés, ami valahol arra a történelmi háttérre támaszkodik, amikor a második háború után a világ kinyílt. Az addig csak a hadiiparban használt technológiák megjelentek a polgári életben, így például a repülésben is. A kor divatjában meghatározó lett a pin-up stílus, amit a légiutaskísérők, a „skybaby-k” is viseltek. Mondhatni, hogy ezek összessége szimbolizálta a modern világot. Ez tükröződik vissza a mi termékünkön is. Az alumínium színű doboz és a grafika együttes hatása is erre utal.
B.L.: Közel egy évig dolgoztunk az összetételen. A Skybaby tehát követi az energiaitaloktól elvárt hatásokat, de mi azért próbáltuk finomítani az ízeket. Például taurin helyett arginint használtunk, ami világszinten egy elfogadottabb adalék. Lágyítottunk a tutti-frutti ízen gyümölcs- és mate kivonatokkal, a cukormennyiséget is csökkentettük és természetes sztíviával pótoltuk. A Skybaby tartósítószert nem, viszont számos vitamint tartalmaz. A Classic változat mellett van Zero is, aminek külön erénye, hogy az úgynevezett „természetes édesítők” mellékíze egyáltalán nem érződik ki. A családnak még két tagja a van a Cool és a Bitter, melyek egyedi, Skybaby találmányok. Az előbbi egy koffeines, vaníliás íz, míg a másik egy keserű citrusos, amit leginkább egy alkoholmentes gin-tonikhoz tudnék hasonlítani. A portfólió később kiegészül újabb alkoholmentes változatokkal az úgynevezett up-rollokkal. A szénsavas party drink világ első kategória, ami palackos kiszerelésben jelenik majd meg, és hamarosan ennek is elkezdődik a bevezetése.
B.A.: A Skybaby a Szentkirályin belül márka a márkában?
B.L.: A Skybaby egy teljesen külön kezelendő brand, ami nem folyik bele a portfólióba, de miután tulajdonosa vagyok a Szentkirályi Ásványvíznek, a Holdingnak, a Nestlének, a Pepsinek így ebben az olvasatban nyilván van közünk egymáshoz. De mindenképpen külön gyerekként kezelem, viszont az adódó szinergiákat ki fogom használni! Eddig bennem csak a vágy volt meg egy ilyen termék fejlesztéséhez, most viszont volt időm foglalkozni az operatív részével is, így alkothattam.
B.A.: Beszélgetésünk folyamán többször szóba került az alkotás és létrehozás, számodra miért fontos, hogy így definiáld a folyamatot?
B.L.: Anno az édesapámmal ebben mindig nézeteltérésünk volt egymással. Ő citromlevet gyártott, rátett 10 forintot és termékként kezelte a dolgot, amit én alkottam, annak életet is adtam. Szóval ő gyártott, én alkottam, létrehoztam.
B.A.: Mennyire látsz előre a termékfejlesztésben?
B.L: Amikor 2004-ben a Szentkirályinál fel kellett építeni egy márkát, egy kategóriát, erre egy tízéves márkastratégiám volt. Ez vonatkozott a technológiára, a brandre és a marketingre is. A Skybaby-nél ugyanez ki van találva lépésről-lépésre az elkövetkezendő 10 évre. Most azért könnyebb dolgom van, mint azelőtt, hiszen egy általam és az üzlettársam által felépített nagyhatalom áll mögöttem, mellettem.
B.A.: Az mindenképpen jó belépő, hogyha valaki ott tud lenni ötven országban…
B.L.: Nem csak ötven országról van szó, hanem arról is, hogy Közép-Európában a legnagyobb tud lenni az üdítőital és ásványvíz szegmensben és itt a legnagyobbakat is bele kell érteni.
B.A.: Itt álljunk meg egy szóra és néhány gondolatban mondd el, hogy jött a képbe a Pepsi?
B.L.: Ezen már tíz éve dolgozunk. A projekt paradox módon mégsem csak egy gazdasági kérdés volt, hanem a szürkeállományról is szólt. Ugyanis a Pepsi egy olyan cégre akarta rábízni a legfontosabb brandjét, amelyikben megbízik, és amely megfelelően képviselni tud egy világmárkát Európában. Mindeközben ő tovább tud foglalkozni a piacbővítésével, amihez persze pénzre van szüksége.
Nekem pedig pont az volt a célom, hogy európai elitválogatottba tartozzak, hogy amikor eljön az az idő, ami most eljött, akkor minket kérjenek föl, vagy bízzanak meg, hogy világbrandeket képviseljünk Európában.
B.A.: Többször szóba kerültek a legnagyobbak, mit szól hozzád a konkurencia, vannak visszajelzések?
B.L.: Én soha nem foglalkoztam a konkurenciával. Úgy vélem, hogy mindenki erősítse a saját márkáját, nőjön és erősödjön. Véleményem szerint, ha valaki állandóan a versenytársakkal foglalkozik, akkor az lecsúszik és mindig csak második lesz. Én első akarok lenni.
B.A.: Mondhatnám a Red Bull, mint kategóriateremtő termék kikerülhetetlen tényező, ha energiaitalról beszélünk, Mateschitz úrral találkoztál már?
B.L.: Nem, de minden ilyen ember a példaképem. Róla sok mende-monda kering, egy nagyon jó marketing szakember, én is annak tartom magam. A Red Bull elsősorban marketing termék, amihez talált egy jó sztorit. Valahogy én is ugyanebben a stílusban akarom felépíteni a Skybaby-t. Visszatérve a konkurenciára, azok az emberek, akik ekkorát tudnak alkotni, azokat nem legyőzni kell, hanem példaképként kell tekinteni rájuk. Sok ilyen ember van, például a Virgin tulajdonosa Richard Branson, vagy az Aldi, a Gucci család, hogy csak néhányat említsek. Én huszonéves koromtól tanulmányoztam ilyen és hasonló sikeremberek életét.
B.A.: Ez példaképépítés volt?
B.L.: Engem a milliárdosok világában soha nem az érdekelt, hogy ki milyen autóval jár, milyen magánrepülővel utazik, hanem az foglalkoztatott, hogyan csinálták. Tizennégy éves koromban találkoztam ezzel először, akkor az édesapám egy görög milliárdosnak dolgozott, az Olympos ügyvezető igazgató-helyetteseként. Nyaranta a termékfejlesztés időszakában sokat voltunk nála, én mindig mentem vele, szívtam magamba minden információt. Bent ültem az irodájában és néztem, hogy ki mit csinál.
B.A.: Ha már a milliárdosoknál tartunk, ott vagy a 100 leggazdagabb magyar között, milyen érzés?
B.L.: Semmilyen. Én azt szeretném, ha a 100 leggazdagabb között az értéket létrehozó és a termelő tevékenységet folytató emberek lennének túlsúlyban. Addig, amíg egy ilyen listán bankárok, lobbisták szerepelnek, addig bajban van egy ország. Egy hasonló osztrák vagy egy német lista az ipart meghatározó személyekből áll. Bár a legutóbbit nem láttam, de Magyarországon is akkor lesz jó, ha ezt a listát 70-80 százalékban ilyen vállalkozók alkotják majd.
A Szentkirályi évente 700 millió liter ásványvizet ad el Európában, és hoz létre értékeket, aminek hozadékaként jelenleg 330 családot tart el és a Pepsi akvizícióval pedig már majd ezret fog.
B.A.: Ráfűzve az utolsó mondatodra, nálad a családból valaki – pestiesen szólva – viszi tovább a boltot?
B.A.: Ez azért érdekes, mert ez a te esetedben pont fordítva működött…
B.L: Igen, de én már 10 éves korom óta tudatosan erre készültem. Az édesapám azért tudta rám bízni a céget, mert tudta, hogy jó kézbe adja át.
B.A.: Tudta?
B.L.: Abszolút, és büszke is vagyok rá, mert azt is tudta, mikor kell egyet hátra lépni. Ez 2005-ben volt, amikor elhatároztam, hogy felépítem Közép-Európa legmodernebb ásványvízüzemét. Édesapámnak a legnagyobb beruházása hatvanmillió forint volt, én meg előálltam egy 7 millió eurós invesztícióval, amiről mindenki megpróbált lebeszélni. Ha akkor ezt nem csinálom meg, akkor ma nincsen Szentkirályi, és Skybaby sem.