Bizonyos értelemben a véletlen hozta össze ezt az interjút Rónai-Horst Lászlóval. Az előzetesen vezérfonalként megjelölt szakmai csapásirány azonban a beszélgetésünk alatt olyan íveket írt le, hogy gyorsan borította a hivatalos tematikát. Diskurzusunkban az emberi és üzleti értékek, emóciók egyenlő mértékben estek latba, s ehhez olykor ki nem mondott meghittség is társult. Ez a miliő felebaráti hangulatot kölcsönözött a beszélgetésünknek, és ha nem szabna fizikai korlátokat a terjedelem, akkor egészen biztosan az egész interjú anyagát szóról szóra közreadnám.
Rónai-Horst Lászlóval a Mercarius új központjában beszéljük meg találkozónkat. A tizenharmadik kerületi irodaházon éppen csak megszáradt a festék, a bejutásom egy picit kaotikusra sikeredett, szerintem a komplexum összes mélygarázsát megjártam, mire megtaláltam a parkolóhelyem.
Bár látszólag még van tennivaló , úgy tűnik, a mercariusosok már túl vannak a nehezén. Az átriummal tagolt csupa üveg iroda egyik végében van László székhelye, itt fogad.
A koronavírus által újraírt protokoll miatt kissé hezitálunk, hogyan is köszöntsük egymást, ezen jót derülünk, ami egyben jó antréként is szolgál. László a topmenedzserek hétköznapi eleganciájával egy pillanatra sem hagy kétséget afelől, hogy különös gondot fordít a megjelenésére. Fiatal kora ellenére tartalmas szakmai pályafutást tudhat maga mögött. Pályáját ez Exxon Mobilnál kezdte, majd jó pár évet dolgozott az FMCG szektorban, először a L’Oréalnál, Danone-nál és majd a Diageónál töltött be felsővezetői pozíciót. A benzingőz azonban látens módon mindig végigkísérte, aminek oka nemsokára ki is derül.
Autóipari pályafutása a Business Lease-nél kezdődött, majd némi hatásszünet után a LeasePlan Hungária Zrt.-nél folytatódott a karrierje, ahol a nemzetközi cégcsoport legjobb kereskedelmi igazgatójának választották 2018-ban. Tavaly decemberben újabb szakmai lépésváltás következett az életében, a flottakezelés maradt, de a cég új: a Mercarius Kft.-nél, Magyarország legnagyobb magántulajdonban lévő flottakezelő cégénél kapott ügyvezetői megbízatást. Az új munkakör elfogadását nem csak a kihívás motiválta. Döntésében – nem titkoltan – releváns szerepet kapott az emberi tényező is, amit a beszélgetésünk során ki is fejt, de nemcsak ebben a kontextusban, hanem a jövőbe tekintése során is. Talán pont emiatt válik rendhagyóvá ez a szakmai életút.
Barna András (B. A.): Jellemzően az ilyen típusú beszélgetéseknek megvan az élet által felrajzolt ívük. A te esetedben viszont ez az ív egy érdekes csavarral kezdődik, elég csak a neved történetét kibontani…
Rónai-Horst László (R-H. L.): Kétajkú vagyok, édesanyám orosz, édesapám magyar, de a gyerekkoromban Görögországban éltem. A nevem pedig a nagyapámtól öröklődik, ugyanis ő Frankfurtban született. Édesapám születésekor idehaza értelemszerűen az apai nevet akarták továbbvinni, azonban egy adminisztrációs baki miatt elírták, így Rónai-Horstként lett anyakönyvezve.
R-H. L.: Még egyetemista korukban találkoztak, ugyanis a két ország egyetemei közti együttműködés keretében az egyik megmozduláson orosz oldalról anyu, magyar oldalról apu volt a delegáció vezetője. Ez volt az origója a kapcsolatuknak, majd jött az esküvő, az egyik kint, a másik idehaza. Egyébként mind a ketten közgazdászok.
B. A.: Akkor már nagyjából érzem a pályád gyökereit.
R-H. L.: Igen, ezt nevezhetjük távoli indulásnak, de a kép azonban úgy lesz teljes, ha elárulom, hogy míg édesapám az autóiparban, addig édesanyám a banki szektorban tevékenykedett. Kétségtelen, hogy abszolút értékben nálam ezek a szálak valahol összeértek.
Édesapám egyébként mindig óvott az autóipartól, ugyanakkor önmagának némileg ellentmondva mindig vitt magával mindenféle autós megmozdulásra. Így szinte magától értetődően kialakult a terület iránti kötődésem, de amíg idáig eljutottam, igen nagy vargabetűt írtam le.
B. A.: Mekkorát? Talán folytassuk időrendben!
R-H. L.: Az iskolai éveimet – beleértve a közép- és főiskolásakat is – javarészt külföldön töltöttem. Az elején a francia nyelv volt a meghatározó vonal, később viszont az angol elsajátítása megkerülhetetlen volt, ezért szüleim Angliába küldtek tanulni, majd a főiskolát ösztöndíjjal Franciaországban végeztem. Az egyetemi diplomámat pedig már idehaza munka mellett szereztem meg.
B. A.: Miért pont a francia?
R-H. L.: A sors hozta így. Az elején nem is nagyon szerettem, csak később, a főiskolai éveim alatt kaptam rá az ízére. De később, be kell vallanom, meghozta a gyümölcsét a dolog, mert két francia hátterű cégnél is dolgoztam, lásd Danone, L’Oréal.
R-H. L.: Részben igen, de valahol nem bántam, hiszen összességében ezeknél a cégeknél nagyon sokat tapasztaltam. A L’Oréalnál megtanultam az FMCG alapjait, ami nagyon jó, de kemény iskola volt. Innen kerültem át később CFO-nak (pénzügyi igazgató) a Danone Baby Food-hoz, ahol közel négy és fél évig dolgoztam. Ezután jött csak az autóipar, elsőként a Business Lease-zel.
B. A.: Ez az irány már céltudatos döntés eredménye?
R-H. L.: Igen, bár felmerültek más irányok is, például az IT szektor. Azonban ennek a váltásnak az a legnagyobb jelentősége, hogy a karrieremben ez volt az első kilépés a nagy multinacionális struktúrából. A Business Lease egy holland családi vállalkozás, amit leginkább az itthoni kkv.-khoz tudnék hasonlítani. Bár nagy cég, és több országban is jelen van, nem hasonlítható össze azokkal vállalatokkal, ahol korábban dolgoztam. A más típusú üzleti szemlélet miatt szokatlan volt egy-két dolgot megélni és megtanulni. Három és fél év után azonban visszavágytam abba az amerikai, angolszász üzleti kultúrába, ahonnan indultam. Így, amikor a Diageo megkeresett, igent mondtam. A Diageo nemcsak egy nagyon jó munkahely volt, hanem újbóli megtapasztalása is a globális üzleti világnak, de immáron felsővezetőként.
B. A.: És amikor ide visszatértél, úgy érezted, hogy újból megérkeztél?
R-H. L.: Ez egy nagyon tanulságos időszak volt, mert bebizonyította számomra, hogy mennyit változtam az elmúlt években. Visszaemlékezve, azt gondolom, kicsit romantikus voltam ezzel a dologgal kapcsolatban.
B. A.: Jött a LeasePlan…
R-H. L.: Mondhatni, hogy az autóipar már nem engedte el a kezemet, és bár ez vonzó dolog, de ennek ellenére CFO területre már nem mentem volna vissza. Szerencsére ők kereskedelmi igazgatónak kerestek meg. Ez bizonyos fokig 19-re lap volt, ugyanis nem volt ilyen irányú tapasztalatom. Jóllehet imádtam részt venni, „bevonódni” a kereskedelmi dolgokba, de tevőlegesen és funkcionálisan soha nem tartozott alám ez a terület. Szóval a döntés kettős kockázatot hordozott magában, hiszen nemcsak új céghez, hanem új területre is kerültem. A kereskedelmi rész mindig egy vékony jég, hiszen, ha nem jönnek a számok, akkor könnyebben pálcát törnek az ember fölött, mint mondjuk a pénzügyi vezető esetében.
R-H. L.: Motivált, hiszen a LeasePlan mindig is egy dinamikus cég volt. Amikor 2017-ben odakerültem, akkor 10-11 ezer autó volt a cégnél, én pedig azzal a nagy céllal mentem oda, hogy 2020-ra elérjük a 20 ezer autót. Dinamizmus ide vagy oda, azért ez egy jelentős fejlődés lett volna. Sokan nem is láttak benne nagy realitást, de engem a merjünk nagyot álmodni feladatok mindig nagyon inspirálnak.
Már ebben az évben részt vettem a kereskedelmi igazgatóknak tartott nagy gálán Amszterdamban. Egyébként ezt a gálát minden évben megrendezik, több kategóriában is kiosztanak elismeréseket, és megválasztják a legjobb „kerigazgatót”. Amikor visszafelé a repülőgépen ültem, megfogadtam magamnak, hogy jövőre díj nélkül nem jövök haza. Ehhez kellően sikerült feltüzelnem a kollégáimat is, úgy, hogy rá egy évre 2018-ban olyan nagyot nőttünk, hogy három díjat is elhoztunk, köztük az Év kereskedelmi igazgatója díjat is.
B. A.: Ez fürdés a sikerben. Miért jöttél el?
R-H. L.: Nagyon röviden: a vezérigazgató, aki hívott, és bár sikeres 2017-2018 és 2019 volt mögöttünk és előttünk, úgy alakult, hogy nem volt meg „az az együttműködés”, ami a folytatáshoz szükséges lett volna, így távoznom kellett.
B. A.: Innen egyenes út vezetett a Mercariushoz?
R-H. L.: Inkább azt mondanám, hogy rendhagyó. A LeasePlan utáni iránykeresés időszakában keresett meg Koleszár Róbert, aki a Mercarius társtulajdonos ügyvezetője volt, és feltette a kérdést, mi lenne, ha… Szakmai berkekből már korábban is ismertük egymást, de az ismeretségünk később minőségi módon változott. Ma állíthatom, hogy az ő személyisége volt a legmeghatározóbb tényező a döntésemben. Viccesen azt szoktam mondani: ha csokoládégyártással foglalkozott volna, akkor is eljövök mellé dolgozni. (Nevet.)
A kapcsolatunk különleges minőségét jól jellemzi, hogy a cégnél kettős ügyvezetés van. Korábban is egy irodában dolgoztunk, de az új központunkban is már eleve úgy alakítottuk ki a munkahelyet, hogy egy irodában legyünk.
R-H. L.: A területek ugyan fel vannak osztva, de egy ekkora cégnél óhatatlanul megjelennek a döntéshozatalban közös metszéspontok, aminek – némi képzavarral élve – az egyik leghatékonyabb megoldási eszköze a közös iroda. Egy felmerülő kérdésnél azonnali rezonancia lehet egyikünk vagy másikunk részéről, másfelől ez a helyzet egyfajta szellemi műhelyt is kialakított. Szinte biztos vagyok abban, hogyha külön irodában lennénk, akkor nem működne úgy a kommunikáció, vagy nem úgy menne át úgy az információ, ahogy az most a gyakorlatban megvalósul.
B. A.: Talán egy kicsit öv alatti a kérdés, de azzal, hogy ő tulajdonos is, ez nem válik presztízskérdéssé?
R-H. L.: Eltérő típusú személyiségek vagyunk, de talán pont emiatt jól ki is egészítjük egymást. Ez vica-versa így van. Ezért nem érezzük a két dudás esetét, mert abban a pillanatban, amikor gond van, azonnal megbeszéljük. A két dudás egy csárdában érzés a LeasePlan esetében sokkal jobban kidomborodott egykor.
A másik pozitív hozadéka a közös ügyvezetésnek az, hogy tetszik vagy nem, egy ügyvezető azért nagyon egyedül van, nálunk viszont megadatott az a luxus, hogy ketten vagyunk, a cég szintjén egyenlőek, és ez mindig más egy kommunikációban, ugyanis nincsen alá-fölé rendelt viszony.
R-H. L.: Igen. Pont ezért volt számomra kardinális kérdés, hogy egy tökéletesen tisztázott helyzetben kezdjük el a közös munkát. Ugyanis a munka, a munkahely egy nagyon fontos dolog, de az emberi kapcsolatok és a barátságok mindig túlmutatnak a cégeken, ezeket én nem áldoznám be. Éppen ezért, amikor idejöttem, akkor négy-öt maratoni beszélgetést folytattunk le, és egészen biztos vagyok abban, hogy sokkal jobban átbeszéltünk mindent, mint amikor házasodtam. (Nevet.)
B. A.: A kérdés részben hipotetikus és nem személyeskedő: de az üzleti életben nem idegen, hogy a dolgok csak addig működnek jól, míg a szekér jól megy. Ez a barátság kibírja a nehezebb időszakot is?
R-H. L.: Biztosra veszem, hogy igen. Amikor decemberben idekerültem, akkor jöttek még mások is, tehát bővülünk. Ma 110 munkatársa van a cégnek, új irodába költöztünk, ami mind előremutató. De eközben kialakult egy pandémiás helyzet, ami jól rányomja a bélyegét a közhangulatra, ráadásul „on” helyett mindenki az „off” gombot nyomja. Én azt mondom, hogy egy ilyen szituációban ismerszik meg a barát, a kolléga, és itt ismerszik meg a társa is az embernek. Bár még nem látjuk a dolog végét, de úgy gondolom, hogy mi győztesen kerülünk ki ebből a helyzetből, hiszen a cél, hogy megvédjük a kollégáink munkahelyét. Hiszem, hogy valahogy minden helyzetből ki lehet hozni a jót, ez a félig teli, félig üres pohár esete. Szerintem mindig van megoldás, ebben én nagyon hiszek. Mindig vannak nehéz helyzetek, de hiszem, hogy ma erősebbek vagyunk, mint valaha.
B. A.: Hogy lehetett pozitív magasságban tartani ezt a dolgot?
R-H. L.: Szerintem minden dolog fejben dől el, és ez egy kettős üzenet. Egyrészt minden cég a fejétől indul, ha a fej azt mondja, hogy ez jól működik és ez megy, akkor egy ponton az emberek elhiszik. Ez a receptúra már működött a Danonnál és a Diageónál is.
Amikor idejöttem, akkor volt 4800 autónk, azt mondtam, jó, duplázzuk meg. Az emberek reakciója ilyenkor persze az, hogy nyilván nem vagyok normális.
B. A.: Ez a duplázás nálad egy szakmai fétis?
R-H. L.: Én imádom, amikor merünk nagyot álmodni, ugyanis az apró kis eredmények, mint a hógolyók, beindítanak folyamatokat, és a végén az emberek el fogják hinni, hogy ezt meg lehet csinálni, és innentől már nem a vezér viszi tovább a dolgot, hanem a munkatársak. Nekem csak az irányt kell tartani.
R-H. L.: Én az emberekben hiszek, a meggyőzésben és a megértésben. Az emberek egyéni fejlesztésében, mert azt hiszem, hogy általában az emberekben sokkal több van, mint amit gondolnak magukról. És ennek edukációs okai vannak a magyar oktatásban.
Ha megnézed a karrieremet, akkor azt látod, hogy én nem idehaza nőttem fel, eléggé „mix” is vagyok. (Nevet.) Ez egy speciális helyzet, amire lehetőségként tekintek. Hiszem, hogy ezzel a „fegyverrel”, ezzel a jolly jokerrel a kezemben azt tudom mondani: én más vagyok, higgyél nekem! Nagyon sokszor volt már olyan ember az életemben, alattam beosztott, akire sokan azt mondták, hogy nem képes erre vagy arra, a végén pedig az utódom lett. Ez pedig mindig büszkeséggel tölt el.
Azt tudom, hogy vezetőként nem illek bele minden cégkultúrába, és nem vagyok minden esetben jó vezetőtípus, ezért nem mondanám, hogy jó vezető vagyok. Ezt is meg kellett tanulnom kezelni és elfogadni. Ezzel szemben vannak helyzetek, ahova való vagyok, ahova beleillek, bizonyos területeken pedig kifejezetten jól funkcionálok, és ez meg is látszik az eredményekben.
B. A.: Nem vagyok a terület szakavatott ismerője, de gyakorlatilag szinte már mindenki, aki az autókereskedelemben benne van, kisebb-nagyobb részben foglalkozik flottakezeléssel is. A flottakezelés ma mennyire csak matek?
R-H. L.: Szerintem egyre kevésbé. Régebben azt kérdezték, hogy mennyibe kerül egy autó. Én azt kérdezem, hogy ezért a pénzért mit kapsz. Ugyanis ez egy szolgáltatás. A finanszírozás az egy banki kérdés csak ebben a történetben. Az egész arról szól, hogy az ügyfelek elhiggyék, hogy a szolgáltatással, amit mi nyújtunk, könnyebbé teszi az életüket. Egyébként ebben a járványhelyzetben domborodott ki igazán, ki hogyan tudott szolgáltatni. Tehát tovább kell nézni azon a puszta tényen, hogy adok egy autót havi nyolcvanezer plusz áfáért.
R-H. L.: Szerintem egy tisztítótűz fog következni. 2008-ban tudtuk, mi volt a probléma, tudtuk, mi okozta, és elkezdtük megoldani. Ma senki nem tudja azt, hogy mi meddig tart. De azt azért látjuk, érezzük, hogy a probléma gyökere nem mutatkozott meg. Per pillanat még mindenki kitart, és próbálja a keletkezett lyukakon tartani a kezét. Szóval szerintem az igazi válság még nem indult el. Talán a legnagyobb probléma az, hogy erre a helyzetre nincsen forgatókönyv, hiszen erre nem lehet felkészülni. Arra a legnagyobb multi sem tud felkészülni, hogy egyik napról a másikra be kell húzni a kéziféket.
B. A.: A cég üzletmenetében adódtak már olyan dolgok, amelyek most a járvány hatására kerültek előtérbe?
R-H. L.: Abszolút. Például az, hogy hogyan tudunk digitalizálni. Röviden egyébként úgy foglalhatnám össze, hogy azok a terveink, amik eddig a listánk alján voltak, mert gyakran elnyomta a megvalósításukat egy adottan fontosabb dolog, most a lap tetejére kerültek.
B. A.: Szerinted mi változik a flottakezelési piacon?
R-H. L.: Általában a válságok velejárója, hogy átrendeződik a piac, és emellett minden egy kicsit be fog lassulni. Összességében növekedés lesz, de kisebb, mint a korábbi években – én ezt prognosztizálom. A helyzet azért rendhagyó, mert ez a válsághelyzet nem kezelhető klasszikus módon, hiszen senkinek nincs fogalma arról, hogy meddig fog tartani, lesz-e második hullám vagy sem stb. A mostani pandémiára nincsen egzakt válasz, ami valamilyen szintű sorvezető lehetne a jövőre nézve. Így a következmények hatásaira egyelőre nehéz közgazdasági szempontból jó választ adni, mert a helyzet annyira képlékeny.
B. A.: Mennyire érint benneteket a politika?
R-H. L.: Azt kell mondanom, hogy ezt a kérdést sokszor megkapjuk. Ezen a piacon azt azért látni kell, hogy a multinacionális cégeknél a flottabeszerzés központi kérdés, amit adott esetben az anyacég határoz meg. Innentől egy magyar vállalkozásnak igen nehéz vagy nehezebb labdába rúgnia. A Mercarius által kínált szolgáltatási csomagokat a közszolgálati szektorban jobban lehetett értékesíteni, ezért fordult a cég korábban ebbe az irányba. És ennek az éremnek van egy másik oldala is: ugyanis ezek a partnereink, akár a MÁV-ot, vagy akár az MVM-et nézem, mind elégedett ügyfelek. Hozzáteszem, hogy mind a kettő volt már korábban flottakezelő multicégnél. Szóval én azt gondolom, hogy ezt a képet sokkal tágabb értelemben kell vizsgálni. Egyébként pedig már számos multinacionális parterünk is van, tehát építjük a másik lábát is a vállalatnak.
B. A.: Egy másik cégtől el lehet-e csábítani ügyfeleket, beszélhetünk-e egyfajta üzleti kémiáról, vagy ez csak matek?
R-H. L.: Ahhoz, hogy belépj egy ajtón, mindenképpen jól jön, de összességében ennél több kell hozzá.
B. A.: Hogy pihensz?
R-H. L.: Mondhatni aktívan. Van két kisfiam, az egyik három-, a másik hatéves. Ez az igazi gyerekszájidőszak, amiből egy percet sem szeretnék kihagyni, ugyanis én legalább annyira igénylem a velük töltött időt, mint ahogy ők igénylik, hogy foglalkozzak velük. Így, amikor hazaérek, amíg le nem fektetjük őket, addig egyáltalán nem foglalkozom a munkával. Nagy kutyabolondok is vagyunk, macskánk is csak azért nincs – bár egyszer volt egy rövid ideig –, mert allergiás vagyok rájuk.
Nagyon fontosak a barátaim is. Huszonhét éves korom óta vagyok benne a felsővezetői szférában, aminek egyfelől ára van, másfelől nagyon sok mindent a saját magam kárán kellett megtanulnom. Nemcsak azért, mert olykor rengeteget kellett dolgozni, hanem azért is, mert ez a magánéletemet sem kímélte, sok kapcsolatom bánta ezt az időszakot.
B. A. Ha nem szemtelen a kérdés, akkor ezek szerint a legtoleránsabb nőt vetted el? (Nevetek.)
R-H. L.: Abszolút, abszolút! (Nevet.) Ő az a nő, akit nagyra becsülök, és azt gondolom, hogy ő az igazi sikerkovács, nem pedig én. Amit ő nekem a háttérben megold, és ahogy kezeli dolgaimat, és emellett még el is visel, az mindent felülmúl.
B. A.: Ha hazaérsz, fel tudod akasztani a munkát a fogasra?
R-H. L.: Ezt is meg kellett tanulnom, hogy megtegyem. Régebben zavart, ha láttam, hogy jön egy e-mail vagy egy telefon, és nem nézhettem meg. De a gyerekek születése után ez is jó irányban változott. Ma már nem foglalkozom ezzel, az a 2-3 óra amit nap szinten velük töltök, az az övek, és utána nyitom fel a laptopot, és nézem meg a leveleket.
R-H. L.: Nehéz kérdés, mindenesetre nem marad estére egy olvasatlan e-mailem sem. (Mosolyog.)
B. A.: Egyértelműen érződik, hogy kiegyensúlyozott vagy, de emellett nagyon fiatal is, aki még inkább előrenéz, semmint visszafelé. Hogyan látod a magad jövőjét?
R-H. L.: A HR-interjúk visszatérő kérdése, hogy az ember hol látja magát mondjuk 5-10 év múlva. Korábban azt válaszoltam, hogy valamelyik nagy multicég elnöki székében. Ma azt mondom, hogy abban a munkában, amiben jól érzem magam, a cél pedig az, hogy az ember olyan tartalmat tudjon letenni, amihez valóban hozzá is tesz.
De ha valóban nagyon a jövőbe nézek, akkor szeretnék továbbra is emberekkel foglalkozni. Korábban mentorként végigvittem egy programot a TEDxYouhtban. Nagyon szeretek fiatalokkal dolgozni, egyetemeken előadni. Hiszek abban az irányban, hogy a jövőnk akkor lesz jobb, ha a fiataloknak pro bono továbbadjuk a tudásunkat, hiszen nekünk is akkor lesz jobb és szebb jövőnk.