Mészáros Györggyel készített interjúm mottója akár az egykori reklámszlogen is lehetne: másképp, mint mások. Bár ez a rövid mondat is helytálló lehet summának, azonban a 3rdGEN Zrt. alapítójának és cégének üzenete ennél sokkal szofisztikáltabb, ugyanis nem másról szól, mint a tudás és a tapasztalat szabad áramlásának megteremtéséről. Ez nemcsak segítő jobb lehet egy vállalati krízishelyzet megoldásában, hanem egyes cégek esetében rejtett potenciálokat is felszínre hozhat, hovatovább újabb aspektusa is lehet a kapcsolati tőke kialakításának. Beszélgetésünk Mészáros Györggyel ezen szellemi technológiák mentén halad majd, miközben nemcsak a filozófiát ismerjük meg, hanem egy kicsit őt is.
Némiképp formabontó módon a nyüzsgő belváros helyett a Margit-szigeti Ensana Grand Hotelben található a 3rdGEN Zrt. irodája. Az egykor a személyzet számára épített negyedik emelet újragondolt funkciója révén ma számos cég impozáns főhadiszállása. Az ősfákkal körbevett patinás szálloda a pandémiás helyzet miatt most önkéntes karanténját tölti vendégek híján. A turistamentes övezetté váló hotel csendes félhomályba burkolódzó hallja terápiás hangulatot áraszt. Egyedül a recepcióspult mögött szorgoskodó alkalmazott és néhány telefoncsörgés mozgatja meg a teret. Az egykor jobb időket látott lobbyban óriási füles fotelek hívogatják az embert egy kis társaságért. Megszánjuk őket, és itt ülünk le beszélgetni.
Mészáros György egy energikus fiatalember, aki szép nagy ívet írt le a karrierjében, amíg eljutott a tanácsadói hivatásig. Ha azt mondaná, hogy egyetlen hobbija sincsen, azt is elhinném neki, ugyanis annyira szenvedélyesen beszél a munkájáról, hogy simán elhinném, hogy nála ez a két dolog olyannyira összefolyik, hogy még egy vékony vonalat sem tud húzni a kettő között. Persze a valóságban ez egyáltalán nincs így, de az tény, hogy a téma kifejtése még egy olyan kívülállót is magával ragad, mint én. Ráadásul a történetében számos közös ismerősünk is előkerül, és ez anekdoták egész sorát indítja el. Ez különös színezetet is ad az interjúnak, így a beszélgetés itt-ott spontán baráti diskurzusra vált át.
Barna András (B. A.): A közgazdasági pálya felé vetted az irányt, ami azt sejteti, hogy már volt valami konkrét elképzelésed a jövődet illetően. Volt?
Mészáros György (M. Gy.): Áhh! Az esetem, mondhatni, tipikus, ugyanis az érettségi után fogalmam sem volt, hogy merre induljak el. A szüleim pedig azt mondták: menj a közgázra, mert az jó lesz neked! (Nevet.)
M. Gy.: Nem, vagy legfeljebb közepesen. Az egész terület idegen volt számomra, és őszintén szólva az egész eddigi pályám során szinte soha nem volt szükség a közgazdászdiplomámra. Ma is azt vallom, hogy ebből a végzettségből csak akkor tud valaki nagyot profitálni, ha az egyetemi évei alatt ott van mondjuk a tíz legjobb végzős között.
B. A.: Miért maradtál meg mégis ennél az iránynál? Volt a családban követendő példa?
M. Gy.: Még csak ezt sem mondanám. Édesapám állatorvos és szaporodásbiológus, édesanyám pedig gyógyszerészként dolgozott, és noha tágabb értelemben értelmiségi családból jövök, egyetlen közgazdász sem volt a felmenőim között.
B. A.: Megadva magad a család iránymutatásának, végül is milyen szakra jelentkeztél?
B. A.: Említetted, hogy amikor otthagytad az egyetemet, akkor elmentél dolgozni. Hol helyezkedtél el?
M. Gy.: Bróker lettem, és a Budapesti Értéktőzsdén dolgoztam két évig. Tulajdonképpen a tőzsdei évek után indult el igazából a karrierem. Először a Porsche Hungariánál kezdtem, itt az árkalkulációs (mini) osztály vezetője voltam, egy ideig Szórád József, majd Eppel János irányítása alatt.
B. A.: Itt jegyzem meg, hogy Szórád Józseffel mi is készítettünk már interjút, de mivel száz szállal kapcsolódunk a honi autókereskedelem részvevőihez, így a Porsche Hungaria Kft.-vel is nagyon jó a nexusunk.
B. A.: Ez volt a fordulat éve számodra?
M. Gy.: Mindenképpen, ugyanis ekkor hívtam életre a Magyar Vállalatvezetők Üzleti Közösségét (MVÜK), ami egy networking klubrendszer volt, és hét év után több szempontból is piacvezetővé vált. Ezen a területen számunkra az egyik legnagyobb versenytárs a BNI (Business Network International) nevű amerikai szervezet volt, ami nemcsak nagy múltra tekint vissza, hanem mögötte áll egy ötven országban működő franchise-rendszer is.
B. A.: Miben látod a siker kulcsát?
M. Gy.: Egyfelől azt vallom, hogy minden iparágban lehet valami mást csinálni. Azt gondolom, hogy a sikerünk abban rejlett, hogy folyamatosan újabb és újabb utakat, módszereket találtunk ki. Tavaly alapított új cégem, a 3rdGEN Tanácsadó Zrt. is hat-nyolc kardinális működési és tematikai pontban különbözik a piac többi szereplőjétől.
M. Gy.: Az MVÜK-ban évente 150 networking rendezvényt tartottunk, amin 1500-2000 cég vezetői vettek részt. Egy ilyen networking eseményen szervezett módon ismertettük össze az alkalmanként ott lévő negyven-ötven embert egymással. Ez egy merőben új módszertan alkalmazása mellett történt. Az öt-hat fős társaságokat úgy ültettük le egy asztal köré, hogy huszonöt perceként rotálódtak egymással, illetve minden asztal kapott egy általunk delegált kollégát, egy moderátort, aki a beszélgetéseket folyamatosan irányította. A kollégánk, túl az asztalmoderátori feladatán, mint külső megfigyelő képes volt arra, hogy felfedezze a cégek közötti együttműködési lehetőségeket, szinergiákat. Ez a know-how volt a siker egyik kulcseleme, ugyanis mások nem alkalmaztak profi moderátorokat. Legalábbis ilyen módon és ilyen nagy számban egészen biztosan nem.
Az igazán nagy újítás azonban mégis csak az volt, amikor kitaláltuk, hogy sávosítjuk a klubrendszert, és így nem találkozik mindenki mindenkivel, kis cég a nagy céggel, hanem az árbevételük alapján kategorizáltuk a résztvevőket. Lettek a 100, a 400 millió, később az 1 milliárd feletti, majd a csúcson az 5 milliárdos árbevételt meghaladó cégek üzleti klubjai. Ez a szokásostól eltérő szemlélet teljesen új volt a piacon, aminek eredményeként két-három év alatt utolértük versenytársainkat, négy év alatt pedig elmentünk mellettük.
M. Gy.: Ha a saját példámon keresztül vezetem le, mutatom be, akkor ez úgy néz ki, hogy a 3rdGEN Zrt.-ben négyen vagyunk tulajdonosok, négyfős igazgatósággal dolgozunk, aminek én vagyok az elnöke, ötletgazdája. Hiszek a Steve Jobs-i elvekben, aki azt mondta: attól lett nagyon sikeres az Apple, hogy mindig saját magánál okosabb embereket vett föl a céghez. Ugyanezt az elvet követve három olyan tulajdonostárssal dolgozom együtt, akik közül az egyik az Adecco-nak, illetve a Manpowernek volt több mint tíz éven keresztül a CEO-ja itt Magyarországon, a másik társam a Vodafone egyik igazgatója volt és egy svéd gyártócéget vezetett, aki egyébként most a cégünk ügyvezető igazgatója, a pénzügyi vezetőnk pedig az MKB volt vezérigazgató-helyettese. És hogy miért írtam körbe ennyire ezt a dolgot? Azért, mert mindhármukat az üzleti klubokban ismertem meg.
B. A.: Hogyan pattant ki a fejedből ez az egész klubötlet?
M. Gy.: Nézőpont kérdése, hogy definiáljuk a dolgot, véleményem szerintem ennél prózaibb volt a dolog születése. Szabadúszó trénerként 2010-ben elkezdtem járni a BNI rendezvényeire, ami nagyon megtetszett. Az általuk felépített modellnek voltak nagyon klassz, izgalmas elemei, de akadtak olyan részei is, amelyek nem tetszettek, és akkor azt mondtam magamban, hogy lehet ezt másként és jobban csinálni. Valahogy így kezdődött.
M. Gy.: A tagdíjakból, de ezek mind publikus adatok.
B. A.: Az eddigiek alapján kétség nem fér ahhoz, hogy egy jól működő ötlet az, amit kitaláltál, mégis elhagytad ezt a gyereket. Miért?
M. Gy.: Mondhatnám azt is, hogy egy másik gyerekért, a 3rdGEN-ért. De nem akarok kibújni a kérdés alól, egyszerűen más elvek mentén akartunk tovább haladni az előző cégtársammal, ezért úgy döntöttünk, hogy külön folytatjuk, aminek folyományaként én eladtam neki, ő pedig megvásárolta az üzletrészemet.
B. A.: Akármennyi is volt a bevétel, túl a dolog érzelmi részén, volt egy B terved a jövőt illetően?
B. A.: A cégnevet értem, de miért ezt választottad? Van ennek egy másik üzenete is?
M. Gy.: Igen, a névválasztás teljesen tudatos volt. Ma azt láthatjuk, hogy a 90-es évek elején a trénerek pékek, szerelők, vagy éppen tanárok voltak, ami nem az egyes szakmák degradálását jelenti, hanem azt, hogy gyakorlatilag szinte bárki, aki elvégzett egy tanfolyamot, tréner lehetett. Mindezt úgy tehette meg, hogy talán egész életében nem látott semmilyen vállalatot belülről. Amikor 2007-ben felvettek hatodmagammal a Develorba, akkor minket már második generációs trénereknek, tanácsadóknak hívtak azért, mert akkor mi már előtte dolgoztunk multinacionális cégeknél alsó- középvezetői pozíciókban. Ennek az evolúciónak az analógiájára alkottam meg a 3rdGEN fogalmat, ami a tanácsadók harmadik generációját jelenti.
M. Gy.: A 3rdGEN-ben csak és kizárólag jelenlegi, vagy volt felső- és csúcsvezetők lehetnek tanácsadók, senki más. Hiába van valakinek húszéves tanácsadói tapasztalata, ha nem dolgozott nagy cégnél vagy multinál felső- vagy csúcsvezetői beosztásban, nem lehet a csapat tagja. Ez volt az egész modellemnek a lényege. És erről nemcsak ügyféloldalról csaptak le, hanem a másik, a tanácsadói oldalról is. Ugyanis a negyvenes-ötvenes éveikben járó csúcsvezetők gyakran keresik a lehetőséget a kitörésre a multilétből, és keresik a lehetőséget arra is, hogy az addig megszerzett tudásukat és tapasztalatukat továbbadják. Egyszerűen igényük van arra, hogy 45-50 évesen tanítsanak, mentoráljanak, coacholjanak. De ebben az is benne van, hogy szeretnének még izgalmas projektekben részt venni. Ma Magyarországon nincsen erre keret, illetve egy már van, a 3rdGEN.
B. A.: Azt mindenképpen meg akartam kérdezni, hogy miért jön el valaki egy erkölcsileg, anyagilag jól megbecsült pozícióból tanácsadónak? És most ne a pénz oldaláról közelítsük meg a dolgot.
M. Gy.: Amiért sokan jönnek, az valóban nem a pénz, vagy jellemzően nem a pénz, hanem a tudás- és tapasztalatátadás. És még egy nagyon fontos hozzáadott értéke van/lett a vállalkozásnak, mégpedig az, hogy a 3rdGEN-ben szinte párhuzamosan ezzel, megalapítottuk a felső- és csúcsvezetőkből álló tanácsadói közösséget. Ezzel létrejött egy tudásmegosztó csapat. Innen már csak egy lépés a mastermind közösség megalakulása, ahol már nemcsak arról van szó, hogy a vezetők egymást edukálják, hanem arról is, hogy ha van valakinek egy üzleti problémája, akkor azt be tudja hozni ebbe a társaságba, aminek a kereteit a 3rdGEN adja meg.
B. A.: Némiképp paradox módon a tanácsadók tanácsadói lesztek?
M. Gy.: Tulajdonképpen igen, mivel a felmerülő problémára megszervezzük azt a három-öt fős teamet, amelyik a kérdés hatékony megoldásában segédkezhet.
B. A.: Most az jutott eszembe, hogy ez nem más, mint „tudásbrókerség”.
B. A.: Adott esetben a konkurens vállalatok vezetői ily módon nem akadhatnak össze egymással a közösségben?
M. Gy.: De igen, ez előfordulhat. Ugyanakkor ez soha nem volt téma, és soha nem jelentett egy pillanatig sem problémát, sőt bármilyen furcsa, de építő jellege is van a dolognak, hiszen egyszerre több oldalról kerülhet felszínre a tapasztalat. A csapatunk fele alkalmazott felsővezető, a másik fele szabadúszó tanácsadó. A dolog érdekessége, hogy az alkalmazott felsővezetők hajlandók a szabadságuk terhére napokat kivenni azért, hogy egy-egy projektben dolgozhassanak. Ez egyébként nem más, mint szellemi felüdülés a részükről, hiszen ki tudnak lépni a multilét adta speciális komfortzónából.
B. A.: Kik az ügyfelek?
Sokféle cég ügyfél nálunk. Az utóbbi rövid időben húsz új parterünk lett, jellemzően kkv-k, az egyik ilyen iparágban van, a másik olyanban, az egyiknél ez a probléma, a másiknál az. Itt jegyezném meg, hogy ellentétben más magyar tanácsadócégekkel, ahol a kisebb létszám miatt bizonyos fokú specializálódás figyelhető meg, mi a kkv-piac szinte valamennyi vállalati folyamatát tudjuk menedzselni, tanácsokkal segíteni, mentorálni, legyen szó a digitális transzformációról, logisztikáról, gyártásról, pénzügyről vagy kontrollingról stb.
M. Gy.: A kapcsolatrendszer nagyon erős és szerteágazó, a közösségi média üzleti vonalán is erős a jelenlétünk, ami érezhetően generál új ügyfeleket, de az offline vonalon is nemrégen erősítettünk három értékesítő kollégával, akik országos szinten építik az ügyfélkört.
B. A.: A korábban említett számos ötletedből van-e még, marad-e rájuk energia, vagy ezek egyelőre parkolópályára kerülnek?
M. Gy.: Egyelőre azt gondolom, hogy nincsen arra időm, hogy új vállalkozásra koncentráljak, de az viszont cél, hogy a 3rdGEN rendszerét tovább tökéletesítsem. Ennek egy rendhagyó elemeként egy új együttműködési rendszert dolgoztunk ki, amelynek első szerződése már meg is köttetett egy céggel. A dolog lényege az, hogy az adott vállalkozásnak a díjunknak csak a felét, harmadát kell kifizetnie, cserébe mi tulajdonrészt szerzünk abban a kkv-ban. Tanácsadó cégek nem dolgoznak ilyen feltételek mellett, mert nem szeretik a kockázatot, mi viszont hiszünk magunkban annyira, hogy elkezdjük ezt a módszert alkalmazni.
Új know-how-elem nálunk az a módszer is, amelyben a megbízó céghez delegált tanácsadónk mögé felsorakozik egy három főből álló felsővezetői team is. Például, ha most egy pénzügyi problémáról beszélünk, akkor ebben a csapatban biztosan részt vesz egy HR-igazgató és egy ügyvezető igazgató is, illetve nem utolsósorban a 3rdGEN tulajdonosi köréből egy olyan vezető, aki a leginkább ismerője a témának, hiszen egy pénzügyi problémának lehetnek egyéb vonzatai, összefüggései is. Egyébként ezt a mintát már most elkezdték követni mások, ami jó hír, hiszen a módszer hatékonyságát igazolja.
M. Gy.: Ez egy nagyon jó kérdés, amin viszont még nem gondolkoztam, de úgy vélem, hogy ennek nem lenne semmilyen akadálya, nyilván az előre lefektetett szerződés szerinti módon.
B. A.: Kik jelentik számotokra a legnagyobb piacot?
M. Gy.: A mi elsődleges piacunkat a kkv-k teszik ki, az egyfőstől a kétszázötven fős cégekig. A multinacionális vállalatok esetében két olyan szakterületünk van, amellyel már „bent vagyunk”. Az egyik ilyen terület a közép- és felsővezetők business mentoringja, a másik pedig közép- és felsővezetők kiválasztása. Ez tulajdonképpen adta magát, ha már az egyik tulajdonostársunk az Adecco, illetve a Manpower CEO-ja volt.
B. A.: Két tanácsadó cég között mi határozza meg a különbséget? De úgy is kérdezhetem: ha egy rövid elemzést kellene adnod a piacról, mit mondanál?
M. Gy.: Alapvetően mindig az alkalmazott módszerek jelentik az egyik vagy másik tanácsadó cég közötti különbséget, valamint természetesen a tanácsadók személye. Megújulásra, mint minden más területen, itt is szükség van, hiszen minden állandó mozgásban van. Azt gondolom, hogy a mi erősségünk az új módszerekben rejlik, s ebben, szerénytelenség nélkül állíthatom, úttörő szerepet töltünk be. Ma főként ezek az új alkalmazott módszertanok nyitják meg számunkra a cégek kapuit.
B. A.: Ezt a gyakorlatban hogyan kell elképzelnünk?
M. Gy.: Például, ha van egy fiatal HR-vezető, akit frissen neveztek ki, akkor én tudok „mellé adni” egy MOL Group szintű HR-igazgatót mentornak, vagy ha a mentorált egy fiatal (vagy kezdő) kontrollingvezető, akkor mi tanácsadóként delegálni tudjuk mellé például a DHL egyik volt kontrollingvezetőjét, és sorolhatnám. Ezt ma rajtunk kívül senki nem tudja biztosítani.
M. Gy.: Nekem ebben a tekintetben nagyon jó dolgom van, mert rengeteg a hobbim. Azt szoktam mondani: ha ötszáz évig élnék, sem tudnék a végére érni. De most azt hiszem, legjobban a családi létet élvezem, hiszen egy hónapja született meg a második kisfiam, ami nagy boldogság mindannyiunk számára. Egyébként meg mindenféle fizikai munkát nagyon szeretek, a betonozástól kezdve a házépítésen át az ásásig, bármit. És imádom a kertet és a növényeket.
M. Gy.: Ez abszolút igaz, de hozzá kell tennem, hogy a kerten túl a legnagyobb szerelem a család után az utazás. Bármennyire is szeretek kertészkedni, ha van lehetőség egy ázsiai útra, akkor ásót-kapát dobok el abban a pillanatban és már pakolom is a bőrőndöt. (Nevet.)