Sörök a sorok között

Békefi Gábor 2017 óta a Dreher Sörgyárak Zrt. vezérigazgatója. A vállalat tulajdonosváltása után személyében csaknem két évtized után ismét magyar vezetője lett a 165 éves cégnek, mint később kiderül: nem véletlenül. Gábor a vállalat reneszánsz embere lehet, de ebben az interjúban nemcsak a sörpiac stratégiai sarokpontjai és a „siker erjesztése” kerülnek szóba, hanem az idáig vezető út is.

Békefi Gáborral a Dreher Jászberényi úti központjában beszéltük meg a találkozót. Míg a fogadóépület recepciójánál várok a hivatalos bebocsátásra, van időm körbenézni a vállalati kantint és a Dreher-múzeumot összekötő szellős aulán. A tér enteriőrje nemrég esett át egy felújításon, de írhatnám azt is, hogy átalakuláson, ugyanis az elegáns miliőt trendi dizájnelemek teszik fiatalosan változatossá, ami akár a tradicionális sörgyár újkori időszámításának szimbolikájaként is felfogható.
Ha Békefi Gáborról nem tudnám, hogy az, aki, akkor is legfeljebb másodjára kitalálnám, hogy vállalati vezető vagy topmenedzser. Jóllehet találkozásunkkor nem a hivatali stílust követi, mégis megjelenésében tetten érhető, hogy mindent pontosan átgondoló, precíz ember. Sugárzik róla, hogy vezetői karizmáján valamennyi vért rajta van, ami ehhez a beosztáshoz szükségeltetik, mégis egyénisége olyan nyugalmat áraszt, hogy azt nem lehet szó nélkül hagyni – én sem teszem, de most hagyom, hogy a jelenség jótékony auraként vegye körbe a beszélgetésünket. Egyedül a mindig mosolygó szempár lehet a rés a pajzson, ami őszinte közvetlenséget sugároz. Szinte biztosra veszem, hogy bármilyen problémával meg lehet keresni.
Szakmai pályafutása már a kezdetek óta az élelmiszeriparhoz köti. Számos cég első embere, vezetője volt, két éve a Dreher Sörgyárak Zrt. vezérigazgatója. Ahogy nevetve mondja: ő a család „fekete báránya”: testvéreivel ellentétben nem vitte tovább az édesapja matematikusi vérvonalát. Egy ízesebb élet, az élelmiszerszektor lett számára a fő csapásirány.
A Külkereskedelmi Főiskola, majd a Budapesti Corvinus Egyetem közgazdászdiplomája után MBA oklevelet is szerzett az amerikai Emory University üzleti iskolában.

Barna András (B. A.): Egészen pontosan honnan számítjuk a pályafutása kezdetét?

Békefi Gábor (B. G.): Nagy családból származom, négyen voltunk fiútestvérek. A szüleim a hatvanas években költöztek fel Budapestre a jobb lehetőségek reményében, én már itt születtem.
Ha az ember egy ekkora családban nő fel, mint az enyém, akkor egyfelől mindig meg kell küzdenie a maga helyéért, másfelől pedig meg kell tanulnia, hogy mi van és mi nincs, és persze azt is, hogy osztozni kell sok mindenen. Azért, hogy mihamarabb anyagilag is segíteni tudjak szüleimnek, a Külkereskedelemi Főiskola után azonnal elhelyezkedtem, így viszonylag hamar be tudtam szállni az otthoni költségvetésbe. De a tanulást nem hagytam abba, és később munka mellett elvégeztem a Közgazdaságtudományi Egyetemet is.

B. A.: Egy pillanatra megakasztanám a történetet: miért pont a külker?

B. G.: A kérdés jó! (Nevet.) Az édesapám matematikus, és a három testvérem is matematikus lett. Én voltam az egyedüli, aki viszont nem szerette ezt az egészet, inkább nyelveket tanultam, közgazdaságtannal foglalkoztam. Az édesanyám pedig gyógyszerész volt, így mi ketten kilógtunk a sorból.

B. A.: Akkor egy vasárnapi ebédnek különleges hangulata lehetett, amikor a család egy jelentős része „programnyelven” beszélgetett egymással.

B. G.: Ez egészen pontosan így zajlott! (Nevet.) Amikor édesanyám kiszedte az ételt, akkor az édesapám és a testvéreim szinte gongszóra kezdtek a matematikáról beszélni. Ilyenkor jellemzően édesanyámmal egymásra néztünk, és már szavak nélkül tudtuk, hogy ebből a diskurzusból mi megint kimaradunk.

B. A.: A külker főiskolánál tartottunk…

B. G.: A diploma után a kilencvenes évek elejétől angolszász élelmiszeripari vállalatoknál dolgoztam.

B. A.: Kiemelte az angolszász vonalat – ez tudatos útkeresés, választás volt?

B. G.: Sokat gondolkoztam ezen akkor. A válasz tulajdonképpen igen is, meg nem is. Ugyan nyolc évet tanultam oroszul, ami determinálhatott volna, de nem lelkesedtem a nyelvért – ahogy sokan mások sem szerintem –, ezért más irányba fordultam. Ráadásul a főiskolát is angol–német szakon végeztem, ez pedig arra predesztinált, hogy nyugat-európai piacokkal foglalkozzam.

A kérdés tehát így valamilyen szinten eldőlt bennem. Először a Monimpex borosztályán dolgoztam, később pedig a dohányosztályt vezettem, a nyugat-európai, észak-amerikai vonalon. A helynek és a helyzetnek köszönhetően már kiválóan beszéltem angolul és németül is. És volt még egy pozitív hozadéka a dolognak, mégpedig az, hogy ezzel a nyelvtudással „megúsztam”, hogy Kelet-Európában kelljen utazgatnom. Ez egy jó alternatívának bizonyult életmódban és világlátásban is.

B. A.: Mi volt a következő lépcső?

B. G.: Elmentem a Nabisco Foods Group nevű amerikai céghez, ami a Reynolds–Nabisco Holding része volt. A Reynolds akkor a világ második legnagyobb dohányipari vállalata volt a Philip Morris után. A Nabisco Foods pedig az USA egyik legnagyobb élelmiszergyártó cége, amely Kelet-Európában akart terjeszkedni. 1993-ban kezdtem el náluk dolgozni, és tulajdonképpen innen számíthatjuk a pályafutásom origóját is. Azt kaptam feladatomul, hogy Kelet-Európában nyissak meg új piacokat. Ebben az volt a kihívás, hogy mind a két diplomám a rendszerváltás előtti korszakhoz kötődött, ezzel szemben itt már egy modern piaci környezetben kellett dolgoznom egy olyan amerikai cégnek, amelyik eredendően egy másfajta gondolkodásmódot képviselt. Tehát ezt is meg kellett ismernem, és meg kellett tanulnom ebben a környezetben mozogni, dolgozni.

B. A.: Ekkor már voltak idehaza szuper- vagy hipermarketek?

B. G.: Itthon ezek ekkoriban indultak. Egyébként a munkám csak részben kötődött Magyarországhoz, a fő csapásiránynak Kelet-Európa számított. Abban az időben 160-180 napot is utaztam. Strapás, de rendkívül jó tanulóidőszak volt, számos dologgal kellett foglalkoznom: eladással, pénzügyi feladatokkal, különféle rendszerekkel. Mindezt minimális létszám mellett; rajtam kívül még egy titkárnő és egy raktáros alkotta az akkori csapatot. Szó szerint mindennel kellett foglalkoznom, így tanultam meg villástargoncázni, és ha szükség volt rá, konténert kipakolni. Ha kellett, megmutattam a kollégáknak, hogy mindent meg lehet csinálni. Szóval hasznos időszak volt, s ennek hatására egy új világlátás kezdett kialakulni bennem abban a tekintetben, ami egy kérdést feszegetett, leginkább azt, hogy miként lehet ebben az új rendszerben túlélni vagy megélni. Rájöttem, hogy nekem utol kell érnem egy generációt, amelyik velem ellentétben, ebben az új világban nőtt fel.

B. A.: Ezt a hajtást hogyan kezelte a családja?

B. G.: Szerencsére megértően, másként nem lehetett volna megcsinálni. Mint általában mindenki, mi is előrébb szerettünk volna jutni. Ráadásul akkor már két gyerekünk volt, a feleségem volt velük otthon, nem volt kérdés, hogy nekem kell odatennem magam a szakmai életben.

B. A.: A Nabisco után mi volt a következő állomás?

B. G.: Mint már korábban említettem, az volt a nagy szerencsém, hogy a Nabiscónál rengeteg dologgal kellett foglalkoznom. Talán ennek a sokrétű feladatkörnek köszönhettem, hogy megkerestek a Győri Keksztől – pontosabban annak anyacégétől –, hogy ugyanazt, amit a Nabiscónál csináltam, csináljam náluk is, csak nagyobb keretek és szervezettebb körülmények között. Itt már nagyobb volt a csapat, az árbevétel, és komplexebb volt a tevékenységi kör is. Általános vezetői feladatokkal foglalkoztam, három évet dolgoztam náluk. De ebben az időszakban az egyik legnagyobb álmomat is megvalósíthattam: 1996-ban beiratkozhattam egy nappali tagozatos MBA képzésre, aminek az első évét itthon, a többit pedig az USA-ban végezhettem el gyerekestől, családostól.
Ez minden szempontból nagy vállalkozás volt, hiszen nemcsak a tízéves megtakarításunkat áldoztuk fel a cél érdekében, hanem ki is vontam magam a honi munkaerőpiacról.

B. A.: Ez részben befektetés, részben kockázat…

B. G.: Igen, de nekem nagy szerencsém volt, mivel az akkori munkáltatóm nagyon gálánsan elengedett fizetés nélküli szabadságra. Így amikor visszajöttem, tulajdonképpen volt állásom. Igaz, nem sokáig, mert egy évvel később megkeresett egy nagy üdítőipari vállalat, a Coca-Cola, és ekkor egy új fejezet kezdődött az életemben.

B. A.: A Coca-Colán belül milyen beosztásba került?

B. G.: Mi a marketingért, az innovációért, a minőségbiztosításért és a jogtisztaságért voltunk felelősek.

A Coca-Cola tulajdonképpen minden piacon hasonló séma szerint épül fel. A The Coca-Cola Company – az anyacég – fennhatósága alá tartoznak az előbb említett feladatok, valamint a szirupgyártás is. Ezt a koncentrátumot aztán eladja a palackozóknak, amelyek már külön vállalatként működnek, ezekben az anyagcég már csak kisebbségi tulajdonosként vesz részt. A palackozók felelnek a forgalmazásért és a kereskedelmi tevékenységért. Ez nálunk idehaza is így működött.

B. A.: Nyilván kijavít majd, de úgy vélem, hogy egy akkora cég, mint a Coca-Cola, olyan kőbe vésett szabályok mentén halad, hogy aligha hinné az ember, hogy ebbe bele lehet valahogy piszkálni, bele lehet szólni. Egyszerű halandóként az gondolnám, hogy odafent „három-négy agy” valamit eldönt, és aztán a direktívák pedig szépen leszivárognak az egyes piacokra, ahol talán akad némi szerény mozgástér. Ezt körülbelül így kell elképzelni?

B. G.: Sokan kérdezik ezt tőlem, és sokan így is gondolják. Azonban a kilencvenes évek végének, a kétezres évek elejének cégét nem ez jellemezte. Léteztek ugyan a nagy globális platformok, de rengeteg teret kaptunk a helyi interpretációkra. Azt is mondhatnánk, hogy el is várták tőlünk, hogy ezt a globális platformot lefordítsuk az adott ország nyelvére. Ebből születtek meg aztán az olyan nagy projektek, mint a Coca-Cola Beach House, az Enjoy kampány vagy a Testébresztő program, ami Európában nálunk debütált először. Ez fantasztikus időszak volt, mert a központi programokhoz hozzátehettük a saját ötleteinket. Azonban eltelt húsz év, és ma már minden egészen másként működik.
A Coca-Cola-nál eltöltöttem tizenegy évet, de itt sem csak Magyarországon dolgoztam. A honi piac mellett a kezem alá tartozott Csehország és Szlovákia is. Ezután elköltöztem Bukarestbe, és egész Délkelet-Európa hozzám tartozott, közel tizenkét ország, 70-80 fős regionális munkatárssal és több milliárd eurós forgalommal.
Két évet töltöttem itt, majd Bukarestből Belgrádba mentem, ahol viszont már a Carlsbergnél folytattam a karrieremet.

B. A.: Az ember általában a jobb élet reményében vált. Anélkül, hogy ismerném a részleteket, úgy vélem, egy Coca-Cola-nál dolgozni, ráadásul vezető beosztásban, egyfelől jól csengő egzisztenciát jelent, másfelől nem vitás, hogy jó ajánlólevél is. Mi késztette arra, hogy váltson?

B. G.: Kétségtelenül jól mutat az ember önéletrajzában. Én rengeteget tanultam a Coca-Cola-nál, és jó volt, hogy ezek a nagyvállalatok sokszor tudnak olyan helyzeteket teremteni, amikor szinte permanensen újabb és újabb kihívásokkal találja magát szembe az ember. Pont emiatt nem kell új feladatokat keresni, hiszen cégen belül ez mindig adott, és ab ovo lehet fejlődni.
A pályafutásom ezen szakaszáig én sok minden más mellett megértettem azt is, hogy mi az, amit szeretek csinálni. Én nagyon szeretek emberekkel dolgozni, piaci szinten dolgozni, és Közép-Európában dolgozni. Viszont szembe kellett néznem azzal, hogy a vállalati fejlődés és az ember jövőképe nem mindig esik egybe. Ez esetemben is így történt: a Coca-Cola-n belül felajánlott újabb lehetőség számomra már túl egysíkúnak tűnt. A Carlsberg megkeresése viszont a „szakmai álmaim” folytatását jelentette, ráadásul előrébb és feljebb is tudtam lépni.
Summázva: tudom, hogy számomra mi okoz örömet, ennek megfelelően ilyen munkaköröket is keresek, ameddig lehet egy vállalaton belül, de ha a feltételek nem adottak, akkor keresek egy másikat. Ez történt a Coca-Cola-nál, és ez történt később a Carlsbergnél is, ahonnan hét év után jöttem el.

B. A.: Milyen volt Szerbiában dolgozni? Sok ember kirándulni sem menne el oda.

B. G.: Ismerős a szöveg, a szüleim is állandóan aggódtak, hogy veszélyes ott dolgozni. Szerintem pedig abszolút nem veszélyes, sőt egy nagyon nagy élmény volt ott élni. Olyannyira jó volt, hogy később a kisebbik lányom is kiköltözött hozzám, és a középiskola két utolsó évét itt végezte el. A szerbek nagyon vendégszeretőek, figyelmesek és befogadók.

B. A.: Talán csak rossz az ország PR-ja.

B. G.: Sajnos így van. Ezzel szemben az ember azt látja, hogy ott a családi értékek még mindig nagyon fontosak, sokkal fontosabbak, mint nálunk idehaza, Magyarországon. Az embereknek van idejük egymásra, hozzá tartozik a hétköznapi életükhöz.
Nagyon sok mindent tanultam tőlük. Például azt is, hogy ha valamilyen problémát meg kell beszélni egy kollégával, akkor sokkal egyszerűbb lemenni egy kávézóba, meginni egy feketét, és ott átbeszélni a dolgokat, mint ugyanezt elintézni irodai környezetben. Közép-európaiként ez nem volt annyira természetes számomra, de ezt is megtanultam a szerb kollégáimtól.

B. A.: Mi volt a Carlsbergnél a feladata?

B. G.: A cég délkelet európai országait vezettem. A Carlsberg gyárakat működtetett Horvátországban, Szerbiában, Bulgáriában, Görögországban, ezek mellett kereskedelmi tevékenységet folytattunk Boszniában, Magyarországon, Koszovóban.
Volt idő, amikor én vezettem a szerb sörgyárat vezérigazgatóként, és közben regionális munkát is végeztem. De előfordult olyan is, hogy katasztrófamenedzserként átvettem olyan sörgyárak vezetését, amelyek rosszul teljesítettek.
Szóval sokszor nem is a titulus számított, hanem a feladat vagy a kihívás, amit meg kellett oldani. Ezt nem titkoltan nagyon élveztem.

B. A.: Azon mosolygok, hogy a beszélgetésünk elején az angolszász vonalat említette, most viszont már elég régóta a keleti régió került a képbe.

B. G.: Pár hónappal ezelőtt én magam is eltűnődtem ezen. Ahogy korábban is kiemeltem, azért tanultam angolt és németet, hogy egyszer majd valahol Nyugat-Európában dolgozzak. Ehhez képest az elmúlt huszonvalahány évben jött Albánia, Moldávia, Szlovákia, Csehország, Románia, Szerbia…

B. A.: Azért ma már mások ezek a régiók is, nem?

B. G.: Igen, de amikor először kellett elmennem Kelet-Európába autóval, Szerbián keresztül Szófiáig, én is izgultam egy kicsit. Aztán amikor ötödszörre indultam el, akkor már nem izgultam, amikor pedig már ötvenedszerre, akkor meg fel sem tűnt.
Az igazi kontrasztot akkor éli meg az emberfia, ha mondjuk elrepül Svájcba, és ott kilép a zürichi reptérről, akkor rájön, hogy egy egészen más környezet fogadja. Van járda, zebra, tapintható a fegyelem. Ezzel szemben ott, ahonnan én jöttem, sokkal lazábbak a szabályok.
De mindennek nézzük a jó oldalát: amikor a Coca-Cola-nál Szlovákiában dolgoztam, akkor megtanultam szlovákul, amikor Szerbiában éltem, akkor nagyon gyorsan elsajátítottam a szerbet, és ezen a nyelven tartottam a vállalati belső megbeszéléseket. Kiderült, hogy oroszul tanulni volt értelme (mosolyog), mert még harminc év után is előjöttek a gyökerek, és sokkal könnyebb volt így megtanulni egy szláv nyelvet.

B. A.: A Carlsberg után…?

B. G.: Ezután? Ezután azt gondoltam, hogy nekem már nem kell ennyit dolgoznom. Úgy éreztem, hogy általánosságban a nagy cégek mindig ugyanazt az ívet futják be. Azt éreztem a Coca-Cola-nál és a Carlsbergnél is, hogy elindulnak egy decentralizált vállalati struktúrától, majd egyszer csak jön az utasítás, hogy minél több döntést központi hatáskörbe kell vonni. Csorbul az egyes piacok döntési lehetősége, s ekkor már nincsen mód a kreativitás kibontakoztatására, csökken az én hozzáadott értékem, ami frusztrál. Úgy vélem, hogy néhány ezer kilométerrel odébb nehezebb megítélni, hogy mi a jó döntés egy adott piacon. Egy ilyen helyzetben jöttem el a Carlsbergtől is. Ezután egy kis vargabetű következett a szakmai életemben, majd ezek után keresett meg közvetetten a Dreher. Először nem érdekelt az ajánlat, de később, amikor kiderült, hogy melyik vállalatról van szó, akkor azt gondoltam, hogy ehhez van kedvem, van erőm és ötletem is, hogy ebből a cégből hogyan lehet még jobb vállalatot csinálni.

B. A.: Talán látszólag kitérő, de meg kell kérdeznem: mindegy, mi a termék?

B. G.: Sem a termék, sem pedig a szellemiség nem mindegy. Számomra van egy úgynevezett egyenes vonal az angolszász és a skandináv vállalatok között: mégpedig az egyenjogúság, a demokratikus szellem, a nyitott kommunikáció és a transzparencia. És itt egy gondolat erejéig visszatérnék megerősítésként egy korábbi válaszomra. Amikor karriert választottam, akkor azt gondoltam, hogy én élelmiszeripari termékekkel akarok foglalkozni, és ez már igaz volt akkor is, amikor a Monimpexhez mentem dolgozni, és nem mondjuk egy vegyipari céghez. Nagyon leegyszerűsítve: valahogy úgy voltam vele, hogy az embereknek élelmiszerre mindig szükségük lesz a világban, és amíg valaki ebben az iparágban tevékenykedik, addig mindig lesz munkája.
Amikor a Coca-Cola-nál elkezdtem folyékony termékekkel foglalkozni, akkor annak volt egyfajta marketing- és értékesítési háttere, amit könnyen lehetett transzponálni a Carlsbergre is. Továbbá az is sör volt, és a Dreher is egy sör. Úgy érzem, hogy 1999 óta egy „vonulatot” viszek végig a karrieremben, ugyanis onnantól kezdve foglalkozom folyékony termékekkel.
Visszatérve tehát a kérdéshez: a termék nem mindegy, mert amikor választhattam a cigaretta és az élelmiszer termék között, akkor az élelmiszert választottam.

B. A.: De ha üdítőről vagy sörről van szó, akkor mindegy?

B. G.: Számomra a kettő között ilyenformán nincsen különbség. Mind a két termékcsoport tulajdonképpen azonos, mivel az élet vidám pillanataihoz köti a fogyasztást, amire én azt mondom, hogy „szexi termékcsaládok”. És ez pozitív motivációt ad annak is, aki ezzel foglalkozik, mivel a termék egyfajta emocionális töltettel bír.

B. A.: Korábbi interjúim során beszélgettem olyan magyar vezetőkkel, akik ázsiai tulajdonú cégeknél dolgoznak. Többek között arról is szó esett, hogy mennyire érezhető ki a mindennapokban a kulturális különbség. A Drehert egy japán cég vásárolta meg. Tapintható itt is valami ezekből a kulturális eltérésekből?

B. G.: Mi nem vagyunk egy tipikus ázsiai vállalat. Amikor a japánok megvették ezt a közép-európai egységet, akkor meghagyták ennek a vezetését európainak. A japánok tudják, hogy noha a sörgyártás technológiája globális szinten szinte azonos, de a fogyasztókkal történő „foglalkozás” kulturálisan meghatározott.
Az itthoni menedzsmentben egyetlen japán sincsen. A régióban akad néhány japán kolléga, akiknek az a feladatuk, hogy kövessék a mi teljesítményünket, de ők nem hoznak helyettünk döntést.

B. A.: Ők csak akkor jegyzetelnek?

B. G.: Igen, és követik azt, hogy mi történik. És szerintem ez így rendben is van, mert nagyon nehéz fogyasztási cikkekkel kapcsolatban döntést hozni, miután a fogyasztó sokszor érzelmi alapon dönt, hogy megvásárolja-e a terméket vagy sem.
Ha valaki tízezer kilométerről jön, és úgy próbál döntést hozni, az nagyon komoly következményekkel járhat. A jelenlegi japán tulajdonosi közösség azt mondja: az a menedzsment, ami itt van Közép-Európában, vigye tovább a céget. Ők eközben figyelnek és tanulnak, és segítik ezt a közeget azzal, hogy a technológiát fejlesztik.

B. A.: Nem követem napi szinten a söripar helyzetét, de azt azért tudni lehet, hogy igen nagy a mozgás ebben a szegmensben. Mi ennek az oka?

B. G.: A világ sörpiacán néhány nagyvállalat meghatározó jelentőséggel bír. Ezek a cégek figyelik, hogy világ egyes részein hogyan fog alakulni az elkövetkezendő húsz-harminc-ötven évben a sörfogyasztás, és nem utolsósorban azt, hogy miért fog úgy alakulni, ahogy. Például azt már tudni lehet, hogy Ázsiában komoly vásárlóerő-növekedés várható, mert egyre több ember költözik be a városokba, a nők beállnak a munkaerőpiacra dolgozni, és a bérek is emelkednek majd. Tehát Ázsiában szükség lesz majd sörgyárakra. Amiatt, hogy az egyes vállalatok folytonos növekedése állandósulni tudjon, különböző fúziók alakulnak, adás-vételek zajlanak. Akik nem néznek ilyen távlatokba ebben a szektorban, azok könnyen lemaradhatnak. Tulajdonképpen az előrelátás mozgatja a sörpiacot, és Dreher esetében is egy ilyen konstrukciós folyamat miatt ment végbe két évvel ezelőtt a tulajdonosváltás.
Az Asahinak korábban csak Japánban voltak gyárai, ezért a piaci növekedéshez szükség volt új földrészekre és az európai piacokra is. Így a korábbi tulajdonostól, az Anhauser-Busch-Inbev-től megvette a cég közép-kelet-európai sörgyárait. A régióra egyébként az a jellemző, hogy piacvezető termékek, piacvezető sörgyárak, jó nevű márkák vannak benne, például a világhírű Pilsner Urquell is.

B. A.: Az elmúlt években a honi boripar egy új korszakába lépett, ami sokat lendített nemcsak a termékek megítélésében, hanem a minőségükön is. Óriási invesztíciókkal találkozhatunk. A söripar esetében is tetten érhető egyfajta reneszánsz. Egyre több kézműves sörmárka exponálja magát. Ön hogyan analizálná a mostani helyzetet?

B. G.: Én úgy gondolom, hogy minden gazdasági szereplő csak úgy tud megélni egy piacon, ha követi a fogyasztói igények változását, és olyan terméket próbál letenni az asztalra, amelyik megfelel ezeknek az elvárásoknak. Az elmúlt öt-hat évben a söriparban is egy megújulási folyamat indult be, a reneszánszát éli az iparág. Ebben kétségtelenül meghatározó szerepet töltenek be a kézműves sörüzemek. Ők specializált termékeket gyártanak, markáns ízvilággal, ezek viszont nem tömegcikkek, ami meglátszik az árukon és az ízvilágukon is. Éppen ezért ezeknek a termékeknek a szerepe más, mint egy olyan sörnek, amit egy focimeccs nézésénél, egy vendégségben vagy grillezéskor iszunk. És adott esetben nemcsak kis mennyiséget fogyasztunk el. De ebben semmi kivetni való nincsen, hiszen a kézműves sörök megtalálják a maguk piacát.
A Drehernek az a feladata, hogy kövesse a fogyasztói igényeket. Ha azt látjuk, van érdeklődés új ízvilágok iránt, és a magas minőségért adott esetben még többet is hajlandó fizetni a fogyasztó, akkor nekünk is lépést kell tartanunk ezzel. Most a mi változásunk is erről szól. A korábbi évekkel ellentétben a magas minőségű sörökre helyezzük a hangsúlyt.

B. A.: Korábban, néhány tíz évvel ezelőtt, a sörök és borok közötti árarány sokkal nagyobb volt. Ma is nyilván érvényesül ez, de kisebb mértékben. Mi okozza a sörök magasabb árfekvését?

B. G.: Egyrészt a sör az egy olyan termék, ami mezőgazdasági alapanyagokra épül. Ez nagyban befolyásolja a termék árát, amire reflektálni kell valahogy, mint ahogy arra is, hogy növekednek a bérköltségek. Ez az egyik dolog. A másik, hogy a sörfogyasztásnál mostanság a magasabb minőségű sörök jelentős teret kaptak. A növekedés két számjegyű a prémium és a szuperprémium kategóriában, ami azt jelenti, hogy egyre többet hajlandók az emberek a minőségért fizetni.
Ennek ellenére a sör kategória még mindig messze el van maradva a borkategóriától, a borok által felépített pozitív megítéléstől. Ugyanis az utóbbi kategóriának van egy pozitív töltete, hiszen ha csak „átvitten is”, de ismerjük a termelőt, a borászt, és „tudjuk”, hogy miért ezt vagy azt a bort vesszük le a polcról. A söröknél ez messze nincsen így. Talán a kézműves sörök esetében kezd kialakulni ez az ismeret.

B. A.: Hogyan folyik a termékfejlesztés?

B. G.: Először is figyeljük a fogyasztási trendeket Magyarországon és globális szinten is. Ezekhez próbálunk termékeket fejleszteni. Ez klasszikus esetben úgy zajlik, hogy fejlesztünk valamit, amiről azt gondoljuk, hogy releváns lehet, és ezt teszteljük a fogyasztókon. Ez egy kutatás keretében zajlik, ahol az alany vagy azt mondja, hogy „tragikus”, vagy pedig azt, hogy ez ízlik nekem. Az utóbbi esetben a termékkoncepció finomhangolása következik, ami már érinti az ehhez kapcsolódó kommunikációt is. Így született meg például a tavaly piacra lépett Pale Ale és a Red Ale termékünk.
De létezik olyan opció is, amikor egy limitált szériát tesztelünk szűkebb körben, és az ottani visszajelzések alapján döntünk arról, hogy szélesebbre tárjuk-e a termék előtt a kapukat, vagy sem.

B. A.: Hozzáértőktől hallottam, hogy a jó sör alapja a jó víz. Mondhatni ez az alfája és omegája a dolognak, akárcsak a whiskynek.

B. G.: A Dreher Sörgyárak helyzete kivételes, hiszen nekünk saját kútjaink vannak, amelyek nemcsak hogy ivóvíz, hanem forrásvíz minőségűek, tehát ha akarnánk, akkor holnap ezzel is meg tudnánk jelenni a boltok polcain. De ha már az alapanyagok szóba kerültek, akkor hadd jegyezzem meg, hogy az alapanyagainak zöme, mintegy 80-85 százalékuk, hazai forrásból származik. Mivel idehaza nem nagyon van komlótermesztés, ezt a tőlünk északabbra lévő országokból szerezzük be.
A vízminőségre minden sörgyár nagyon odafigyel, és mindegyik kiszűri belőle a nem odavaló elemeket. A víz ezáltal sokkal semlegesebb lesz az úgynevezett „bejövő víznél”. A vállalatok így próbálják elérni azt, hogy a termék mindig sztenderd minőségű legyen. Az olyan nagyvállalatok, mint amilyen a Dreher, arra törekszenek, hogy a söreik állandó minőséget képviseljenek.

B. A.: Ezek szerint akkor a bérgyártásban készülő sörök esetében sem lép fel minőségi különbség? Gondolom a receptúra az adott, és kőbe vésett.

B. G.: A receptúra annyiban mindenképpen egyszerű, hogy a sörgyártás összetevőit tartalmazza, a malátát, a komlót, az élesztőt és a vizet. Azonban hogy ezek milyen arányban kerülnek egymáshoz, és milyen folyamatokon mennek keresztül, az már végtelenül bonyolult.

B. A.: Mik a további tervek, mi az irány?

B. G.: Azt az irányt kell folytatnunk, amit most kijelöltünk magunknak. A prémium termékek vannak a középpontban, ezt a portfóliót támogatjuk. De tartogatunk a tarsolyunkban az elkövetkezendő évre jó néhány innovációs ötletet. Itt ismét visszacsatolnék arra a korábbi gondolatomra, hogy figyeljük a globális trendeket. Mi azt látjuk, hogy van még egy sor olyan terület, ahol a következő években a magyar fogyasztók is érdeklődést mutathatnak néhány olyan szegmens iránt, amelyek egyébként egy szélesebb, globális környezetben már népszerűek.

B. A.: A most elindított, beindított folyamatok már az ön munkásságnak az első gyümölcsei?

B. G.: Úgy gondolom, hogy igen. Amikor idekerültem másfél évvel ezelőtt, akkor azt a feladatot kaptam, hogy új irányba fordítsam a Dreher Sörgyárak fejlesztését. Néhány hónap alatt egy új stratégiát dolgoztunk ki, ami visszatérést jelent a dreheri filozófiához, miszerint mindig jó minőségű és prémium termékeket állítunk elő a hagyományok megtartása mellett.
Ezenkívül megújult a vállalat vezetői csapata is, ami azért fontos, mert ez a team már egy újfajta szemléletmódot, másfajta gondolkodásmódot képvisel. Persze még nagyon kevés idő telt el ahhoz, hogy ezeket visszaigazolják. Mindenesetre a gazdasági számaink jó irányban haladnak, az árbevételünk emelkedik, javulnak a gazdaságossági mutatóink.

B. A.: Egy stratégia egy menedzsmenti döntés és hosszú hónapok munkájának gyümölcse, ha lehet így fogalmazni. Azért megpróbálná felvázolni a sarokpontokat néhány mondatban?

B. G.: Megnéztük, hogy az a stratégia, amit eddig a vállalat követett, milyen eredményeket produkált. Ebből le tudjuk szűrni a konzekvenciát. Ezután megnézzük, hogy mire van szüksége a vállalatnak a jó működéshez. Utána le kell tudnunk rajzolni egy jövőképet, ami ehhez kapcsolódik. A mi jövőképünk relatíve egyszerűen összeállt, mert van egy márkaoldalról elképzelt jövőkép, és van egy gazdasági elképzelésünk. Ezt a kettőt fel kellett vázolnunk, és végig kellett gondolnunk, hogy hová akarunk eljutni öt év múlva, és hogy milyen út visz el minket oda. Ehhez összeraktunk magunknak egy öt évre szóló tervet, amelyben évenkénti lebontásban meghatároztuk a rövid távú célokat.
Ebben benne van néhány logikus dolog, például olyanok, hogy ha a fogyasztó prémium terméket akar, akkor prémium terméket kell kínálni.

Adódik, hogy a Dreher az egy prémium márka, ezt kell fejlesztenünk, hiszen ez nagyon jó platform. De megnéztük, hogy milyen a konkurencia portfóliója, megnéztük, hogy a miénk milyen, és azt láttuk, hogy rengeteg rés van még. Ebből megint csak az adódik, hogy a ki nem használt területekre kell koncentrálnunk, és ennek megfelelően kell bővítenünk a kínálatunkat. Ezek a dolgok aztán egymásra épülnek.
Nagyjából így épül fel egy stratégia. Egy vezetőnek lehet elképzelése a vázról, de kell hozzá egy vezetői közösség, amelyben mindenki hozzáteszi a saját elképzelését. De nálunk még szélesebb körű egyeztetés született, hiszen a terveinket a középvezetőséggel is megvitattuk. Így alakult ki egy olyan stratégiai vonal, amit mindenki a sajátjának vall. Ez szerintem így jó és normális lezárása ennek a feladatnak.

B. A.: Felmerül bennem a kérdés, hogy konkurencia oldaláról a söriparban mindegy, hogy egy gyár itt van, vagy pedig ötszáz vagy ezer kilométerrel odébb?

B. G.: Nagyjából mindegy, hiszen mi nem a gyárakkal, hanem a piaccal foglalkozunk. Mi azt nézzük, hogy a fogyasztó számára mi a fontos, és azt, hogy számukra hogyan tudunk egy közkedvelt termékkel előállni.

B. A.: Lassan több mint egy órája beszélgetünk, és nem lehet nem észrevenni, mi több, elmenni amellett szó nélkül, hogy önből árad a nyugalom. Ülünk az italkultúra történelmi fellegvárában, másról sem esik szó szinte, mint a piacról, a kihívásokról, de szikrányi sem érződik a nyomásból, ami pedig kétségtelenül létezik. De végigtekintve a karrierjén, azt látjuk, egyik állása sem volt „babazsúr”. Mit használ stressz ellen?

B. G.: Lehet, hogy furcsa, de én harminc éve azzal kelek fel, hogy bármikor ajtót mutathatnak. Tulajdonképpen nemcsak nekem, de bármelyik vezetőnek, és túlzottan indok sem kell. Én mindennap úgy jövök be dolgozni, hogy a legjobbat hozzam ki magamból, ha ez elfogadható, akkor jó, ha nem, akkor tovább kell állni, vagy így, vagy úgy. Ez a szemlélet egyébként azzal is jár, hogy az ember megtanul jól dolgozni. Másrészt én nem gondolom, hogy a stresszből fakadó, feleslegesen vibráló légkör hosszú távon konstruktív a vállalat szempontjából. Sokkal inkább azt gondolom, hogy egy támogatói magatartással előrébb lehet jutni.
Másfelől meg van néhány kis titok. Az ember megpróbálja olyan vezető munkatársakkal körbevenni magát, akik képesek a stresszt hasonlóképpen kezelni, mint jómagam. És ha ez így van, akkor a legnehezebb pillanatokban is normális hangvételű viták folynak, konstruktívak és nem személyeskedők. Továbbá én tisztázni tudom magamban azt, hogy mi az, amit meg tudok oldani, és mi az, amit nem, és éppen ezért csak azon aggódom, amin muszáj. És még egy nagyon fontos dolog: hogy amikor kimegyek a sörgyár kapuján, akkor a gondokat igyekszem itt hagyni.

B. A.: Ezek szerint nem viszi haza a problémákat?

B. G.: Biztos, hogy nem. Én soha nem beszélek munkahelyi dolgokról otthon, mert úgy vélem, ez nem oda tartozik. De, és ezt már meg akartam említeni a japán munkamentalitás kapcsán is, hogy itt egy olyan vezetői közösség dolgozik, amelyik azon fáradozik, hogy ha innen valaki hazamegy, akkor ne dolgozzon. Menjen haza időben, és foglalkozzon a családjával. Legyen hatékony abban a nyolc órában, amikor bent tartózkodik a munkahelyén. Ezt vallom egyébként magam is. Azért, mert nagy az anyagi felelősség, vagy sok ember dolgozik itt, nem gondolnám, hogy nekem húszóráznom kellene. Ez nem jelenti azt, hogy ha hazamegyek, akkor nem nézek bele a levelezésembe. Néha válaszolok is, ha kell. De ez nem szül jó vért, mert a megszólított kolléga úgy érezheti, hogy azonnal választ várok. Szóval vannak még technikák, amelyeket ilyen értelemben még tanulnom kell.
Kialakultak stresszkezelési módszereim. Több tíz éve fallabdázom, de mellette vannak állandó téli és nyári sportágaim is. Télen sítúrázom vagy sífutok, ha erre lehetőség adódik. Nyáron bringázom vagy túrázom, de most helyet kapott egy kutya is az életünkben, ami egészen új élethelyzeteket tud teremteni (nevet), jókat, rosszakat, de az embert teljesen kikapcsolja. Ezek így összességében mind jó pillanatok.

B. A.: Akkor egyáltalán nem beszélünk munkamániáról?

B. G.: Nem, egyáltalán nem, teljesítményfókusz van. Amikor például adott esetben hétvégén e-mailt váltunk a kollégákkal, az azért van, mert akarunk erről beszélni, és nem azért, mert kell, vagy elvárás.

B. A.: Mindent értek, de adott esetben a feszültség kikerülhetetlen, akár akarunk vele foglalkozni, akár nem. Ráadásul egy olyan piacról beszélünk, amit még az égiek is sújthatnak, hiszen ha beborul az ég, akkor visszaesik a forgalom.

B. G.: Ez pontosan így van. A sörpiac olyan, mint a kólapiac, amit nagyban befolyásol az időjárás, és ha egy ilyen vis major helyzet van, akkor lehet azon gondolkozni, hogy miként fogjuk hozni a rövid távú profitcélkitűzéseket.

De van egy nagyon nagy különbség. Míg Magyarországon a Coca-Cola egy jelentős piaci részesedéssel bír, addig a söriparban három nagyjából azonos szereplővel kalkulálhatunk. Itt a versenykülönbség vagy kompetitív előny körülbelül három hónapig tart. Mert ha a konkurencia meglátja, hogy mivel jöttem ki, észleli, kifejleszti saját megoldását, és a harmadik hónapban már biztosan kijön egy hasonló termékkel.

B. A.: Negyed év alatt képes egy cég tabula rasa-t csinálni? Vagy el tud indítani egy terméket?

B. G.: Nem biztos, hogy termékről van szó, hanem talán csak egyszerűen piacmegközelítésről, értékesítési, logisztikai módszerekről. Azért ne felejtsük el, hogy nálunk is van egy szezon: ha nem hoztam ki egy terméket áprilisban, májusban, akkor hiába látom, hogy a versenytárs kihozott valami újat, én a legnagyobb jóindulattal is már csak szeptemberben érhetem utol. De ha csinálok egy jó fogyasztói promóciót, ha egy másfajta megközelítést, vagy egy újfajta vevőkiszolgálást alkalmazok, akkor azt a konkurencia látja, hiszen ez egy amolyan hétköznapi marketing kommunikáció lesz.

B. A.: Akkor a Mi kis falunkra a Drága örökösök volt a válasz?

B. G.: Még az is lehet! (Nevet.) De tudja, András, ez is úgy van, hogy nem lehet soha tiéd egész világ, van mindig hely másoknak!