Szabó Attila tavaly év végén vette át a Ford Magyarország ügyvezetését. A hazai menedzsment első embere a honi piac mellett a cseh piacért is felel, korábban pedig a márka romániai vállalatát is igazgatta. Karrierje számos etűdből áll, jó értelemben vett igazi szakmai kaméleon, akinek látens komponistatársa valahol mindig a benzingőz volt.
Szabó Attilával a szentendrei központ mellett lévő Ford-szalonban beszéljük meg a találkozónkat. Érkezésekor látom rajta, hogy fejben még az előző meetingen van, szerencsére fotós kollégám instruálása némileg oldja a helyzetet. Néhány elkészített kép után vesszük is a sátorfánkat, és kiautózunk Szentendrére. Az alig tízperces út városi forgalomban ugyan nem maga a megváltás, de a vezetés érezhetően jó miniterápiának bizonyul. (Nem csoda, gondolom magamban, hiszen egy Focus ST volánja mögött ül.) Attila később nem is rejti véka alá, hogy imádja az autókat, és rettentően hiányzik neki az autósport is. Ezzel a felütéssel akár a beszélgetés közepébe is csaphattunk volna, azonban hamar leértünk a Duna-partra, így a képzeletbeli gumiégetés most elmaradt.
A szentendrei korzó első fecskéi vagyunk, akik megtörik a kerthelyiségek magányát. A Duna is rendhagyó módon társul beszélgetőtársként, hiszen Nyírmadához, ahonnan Attila története indul, inkább a Tisza van közelebb, de a folyópart mindenképpen jó hangulatot ad a múltidézésnek. A sétány nyugalma tetten érhető beszélgetőpartneremnél is, aki láthatóan kellemes nosztalgiával éli újra az elmúlt évtizedek történetét.
Barna András (B. A.): Azt már a bevezetőmben megemlítettem, hogy Szabolcsból, Nyírmadáról származol. Mennyire volt hosszú az út onnan?
Szabó Attila (SZ. A.): Viccesen azt szoktam mondani, hogy én félig almafán nőttem föl, hiszen ezen a vidéken az alma megkerülhetetlen gyümölcs. (Nevet.) Ugyanakkor a „földi dolgok” is nagyon érdekeltek. A vidéki élet egy nyugodtabb dimenzió és falun a mobilitás egészen más, hiszen könnyebben lehetett mondjuk kerékpározni, de én személy szerint gyorsabban ültem a volán mögé is, hiszen a tér adta szabadságnak és relatív biztonságának köszönhetően lehetett partizánkodni. A benzingőzös géneket kétségtelenül az édesapámtól hoztam, aki egész életében szerelt, mert imádta ezt az egészet, és megjárva a szakmai ranglétra minden fokát, a végén egy mezőgazdasági gépgyártó üzem ügyvezetője lett.
Engem egyébként annyira magával ragadott ez az autóimádat, hogy később, amikor már valamennyire ment az angol nyelv, számos külföldi autós cégnek írtam, hogy küldjenek katalógusokat.
B. A.: És küldtek?
SZ. A.: Igen. Komoly, nagy autógyártók küldték el míves prospektusaikat. Mivel abban az időben csak az Autó-Motor volt az egyetlen autósújság, így ez jelentette a tájékozódás második vonalát számomra.
B. A.: Élek a gyanúperrel, hogy nagyon nem kellett gondolkoznod azon, hogy később merre vedd az irányt.
SZ. A.: Pedig volt dilemma. A gimnázium elvégzése után ugyanis számos irány felmerült. Természetesen ezek között ott volt a technikai vonal is, de emellett az építészet és a jogi pálya is szóba került, a vége mégis az lett, hogy a közgázra jelentkeztem 1989-ben. Pechemre a szóbeli vizsgán a Szovjetunió történetét húztam. Az 1923–1989 közötti időszak sajátos kifejtésével azonban nem arattam osztatlan sikert, s ennek következményeként nem nyertem felvételt, így maradt a technikai pálya. Gödöllőn mezőgazdasági gépészmérnökként végeztem, ahol emellé még egy logisztikai diplomát is szereztem. A vicces az egészben az, hogy az élet csaknem mindig úgy hozta, hogy később szinte csak olyan munkahelyekre kerültem, ahol alapvetően a közgazdasági végzettségre lett volna szükség. (Nevet.)
B. A.: Hogy fordult el a pályád az autóipar felé?
SZ. A.: Számos olyan cégnél dolgoztam, amelyek az autóiparon belül tevékenykedtek, beszállítóként és/vagy gyártóként is, ahol láttam, kitanulhattam az iparág ezen oldalát is. Sőt a Fordnál is a beszerzésen kezdtem el dolgozni, ahol úgynevezett country manager lettem, ezelőtt csaknem húsz éve. Hét országért voltam felelős, a jugoszláv utódállamokért, Romániáért, Bulgáriáért, és nem utolsósorban Magyarországért. Az volt a feladatunk, hogy kutassunk fel új beszállítókat a Ford számára, és integráljuk őket a gyártási folyamatokba. Itt egyébként jól tudtam hasznosítani a gépésztudásomat, mert egyfelől tudtam műszaki rajzot olvasni, másfelől, amikor kezembe fogtam az alkatrészt, tudtam, hogy „miről van szó”. A beszerzésen töltött néhány év után átkerültem a cégen belül az értékesítésre, ezen belül is a flottaértékesítést vezettem.
B. A.: Ez némileg merész pálfordulás, hiszen a beszerzés és az értékesítés távolról sem rokon területek.
SZ. A.: Voltak már tapasztalataim ezen a téren. Ugyanis amikor befejeztem az egyetemet, akkor rá egy évre kikerültem Angliába, ahol a United Technologiesnél kezdtem el dolgozni. Itt például olyan vezetők is voltak, mint Steiner László, aki már abban az időben is név volt a szakmában, és nem mellesleg olyan menedzserek, akik egyes projekteket rá mertek bízni fiatalabbakra is. Ennek köszönhetően huszonévesen egy kollégámmal megkaptuk feladatként, hogy hozzuk át a Range Rover teljes kábelkorbácscsaládjának gyártását Magyarországra, amiben számos értékesítési feladat is volt.
Ebben az időszakban – 1996-ról beszélünk – egy ilyen munkakör több volt, mint kihívás egy pályakezdő számára. Nemcsak azért, mert Angliában dolgozni nagyságrendekkel más szintet jelentett, mint most, hanem azért is, mert egy olyan céggel a hátunk mögött kellett ezt megtenni, amelyik rettegett attól, hogy a beszállítói kikerülnek a szigetországból, ráadásul egyenesen Kelet-Európába. Ez precedensértékű lépés volt.
Az itt eltöltött időt a mai napig meghatározó időszaknak is nevezhetném, hiszen az itt megszerezett tudás és tapasztalat nagyban hozzásegített ahhoz, hogy minél univerzálisabb menedzserré válhassak.
B. A.: Ezek szerint csak kimondva tűnt az furcsának, hogy a beszerzésnek és az értékesítésnek is van közös metszéspontja.
SZ. A.: Igen. Azt gondolom, hogy egyszerűen a kontextusok változtak meg, és az, hogy egyszerűen mást kellett eladni. Az értékesítésen persze a jó csapat is sokat számított, mert erről nem szabad megfeledkezni. Később, a flottaértékesítés után a Fordnál jött a teljes értékesítés vezetése, ami után ismét lett egy nagyobb váltás a pályámban.
B. A.: Mi volt a következő lépés?
SZ. A.: Az új munkaköröm feladata az volt, hogy az európai árazási rendszert áthozzuk Magyarországra, és elkezdjünk kiépíteni egyfajta központi funkciót. Ez a terület volt az első, amit a Ford európai szinten magyarországról managel, amelyet később számos egyéb terület követett. A magyar kollegáink tehetségének és az itt elvégzett munka minőségének köszönhetően ma ott tart a dolog, hogy a közel 600 fős létszámmal dolgozunk Szentendrén és Budapesten, és számos európai sőt globális területet innen menedzselünk.
B. A.: Hadd tegyem fel az egyszeri ember egyszeri kérdését: hol van az árazási munkakörben a szakmai sikerélmény? (Nevetek.)
SZ. A.: Ha ez a terület kizárólag matematikai alapokon nyugvó manőver lenne a Fordnál, akkor valószínűleg én is nehézkesebben váltottam volna. Szerencsére az európai Fordnál – mert ez egyébként nem egységes stratégia cégen belül sem – ez a terület a sales és marketing alá tartozik. Az árazást legelsősorban nem a pénzügyi mutatók vezérlik, hanem a piaci pozicionálás, aminek a végén természetesen mindig van egy érték, amiről aztán a cég eldöntheti, hogy ez működőképes vagy sem.
B. A.: Nem gondolnám, hogy az árazás egy emocionális kérdés, de mégis itt mintha egy ilyen attitűd is szerepet kapna a racionális tények mellett. Pontosítanád?
SZ. A.: Nagyon jól mérhető dolgok vannak, amelyek alapján jó következtetéseket lehet levonni. Egyrészt megvannak a kulcsversenytársak, megvannak a célzott versenytársak, melyek ismeretében pontosan tudjuk pozícionálni az adott autót. Ezenfelül vagy emellett tovább finomítjuk a képet, amikor egy szintre hozzuk a specifikációkat, aminek a végén kialakul egy úgynevezett tisztított érték, ami kis túlzással sebészi pontosságú árképet ad. Nagyon komoly rendszerek állnak a rendelkezésünkre, mégis sokszor folyik vita arról, hogy hova lőjük be az adott modell árát, hiszen emellé társulnak olyan tényezők is, mint például a megfogható és megfoghatatlan dolgok, amelyekből kiderül, hogy lehet-e vagy sem például egy krómcsíkot pénzre váltani, hogy egy bagatell példát említsek.ű
Számos kutatás készül és készült arról, hogy hova helyeznek el minket az ügyfelek, mi hova helyezzük el magukat, és nem utolsósorban arról is, hogy hova szeretnénk eljutni, de ezt elég nehéz számokkal leírni pozicionálás esetén. De azt mindenesetre tudni fogjuk, hogy a brand vagy az adott modell éppen hol tart az erejét tekintve. Szóval ez valahol egy művészet, nem csak száraz matematika. E munka kapcsán az ember nagyon jól megismeri a konkurenciát, és nagyon jól megismeri a termékeket. A helyzetet számomra tovább árnyalta, hogy esetemben nem egy, hanem piacról beszélünk. Ma az említett közel 600 munkatársunkból 60 ember foglalkozik az árazási területtel, 22 ország tartozik alájuk, és büszkén mondhatom, hogy számos honi újítás zöld utat kapott.
B. A.: Úgy érzem a sorok között, hogy ez az időszak további hozzáadott értéket vagy értékeket is adott a számodra.
SZ. A.: Azt hiszem, az a legfontosabb, hogy abszolút megtanultam, hogyan működik a vállalat, és hogyan gondolkoznak a Ford vezetői. Mivel mindkét terület ugyanazon menedzsment alá tartozik, ezért én ügyvezetőként ma is ugyanazokkal a vezetőkkel dolgozom együtt, mint akikkel már árazási vezetőként is.
Ez nagyban megkönnyíti a döntési folyamatok előkészítését, mivel az évek alatt kialakult rutin miatt tudom, hogy bizonyos dolgokat hogyan közelítsek meg, ha mondjuk valamit el szeretnék érni a felsőbb vezetőknél. De ez nem egy öncélú folyamat. Ezzel a döntéshozóim helyzetét is megkönnyítem, hiszen nekik sokszor kell nagy horderejű dolgokról gyorsan dönteniük.
B. A.: Nem a magyar az első ügyvezetői megbízatásod, korábban Romániában töltöttél be hasonló pozíciót. Milyen volt ott egy külföldi cég magyar ügyvezetőjeként dolgozni? Mit gondoltál, amikor ezt elvállaltad?
SZ. A.: Azt, hogy piszok nehéz lesz. Egyfelől Krajovában van a Fordnak egy gyára, így amikor az ember a céget képviseli, akkor nemcsak egy helyi értékesítési vállalatot testesít meg, hanem magát a Fordot is. A Renault-csoport mellett ma a Ford a másik legmeghatározóbb autóipari szereplő az országban. Amikor kikerültem, akkor állt rá a gyártás az igazi növekedési pályára. Ma az EcoSport és a Puma is itt készül, és a korábbi alig százezres mennyiség hamarosan átlépi a kétszázezres darabszámot.
Ami a kérdés második felét illeti: a szűkebb és tágabb környezetemben is elég vegyes volt a hír fogadtatása, amikor elmeséltem, hogy hol fogok dolgozni. Vegyes érzelmekkel mentem ki, de igazából csak egy kérdés foglalkoztatott: hogy milyen lesz az elfogadottságom. Visszagondolva erre az időszakra, azt kell mondanom, hogy életem egyik legmeghatározóbb négyéves időszakát töltöttem itt, és minden ellentétes híreszteléssel szemben ez idő alatt semmilyen negatív élményben nem volt részem sem hivatali szinten, sem pedig a hétköznapi életben.
Egyébként nagyon könnyű volt a román kollégáimmal együtt dolgozni, van/volt bennük üzleti kreativitás, szorgalmasak, jól beszélnek nyelveket, ez utóbbi tudásuk egészen más magasságban van, mint például nálunk vagy a cseh piacon.
B. A.: Ha már a cseh piac szóba került, akkor ne menjünk el mellette, hiszen ennek az ügyvezetését is te viszed.
SZ. A.: A cseh piac, ellentétben a románokkal, egy egészen más világ, konzervatívabb, a jobb megítélése mellett is azt gondolom, hogy ha Romániában egyszer kiépül a megfelelő infrastruktúra, akkor a térség egyik legmeghatározóbb szereplőjévé válhat.
B. A.: A cseh ügyvezetés azért maradt meg a magyar mellett, mert az már korábban is az égiszed alá tartozott?
SZ. A.: A cseh piacot 2019 elején kaptam meg a román mellé, mert onnan elment az akkori ügyvezető. Ezt követően, amikor megkaptam a magyar ügyvezetői megbízást, akkor a románt átvette más, a cseheket pedig bevonták a magyar ügyvezetés alá. Az ilyen jellegű központosítás nem ritka a Ford vállalati struktúrájában. Például a britek alá tartozik az ír piac, míg a németek alá az osztrák és a svájci, hogy csak kettőt említsek. Az említett országoknak viszonylag könnyű dolguk van egymással, hiszen szó szerint egy nyelvet beszélnek, ami nemcsak óriási kommunikációs előnyt jelent, hanem számos dolgot tudtak centralizálni is.
Ezzel szemben igen nehéz funkciókat átvenni a cseh csapattól, mert a nyelv és a piac bizonyos fokú „mássága” miatt nem lehet úgy összevonni faladatköröket, mint mondjuk az előzőekben említett országoknál.
B. A.: Ma egyébként a három ország közül melyik a legnagyobb piac?
SZ. A.: cseh a legerősebb, utána jön a magyar, majd a románok, viszont ez utóbbi fejlődik a legdinamikusabban.
B. A.: Tudva azt, hogy a Fordnak van egy európai központja, mégis muszáj megkérdeznem, hogy milyen egy amerikai cégnél Kelet-Európában dolgozni?
SZ. A.: A hétköznapi munkában ez egyáltalán nem érződik, hiszen ahogy te is mondtad, van egy európai központunk európai vezetéssel, a főnökeink is európaiak, de természetesen kulturálisan és szabályok szempontjából azért egy amerikai vállalatról van szó. Személy szerint az egyetem 1995-ös befejezése óta csak amerikai cégeknél dolgoztam. Feltehetően számomra az lenne furcsa, ha mondjuk belekóstolnék egy japán, német vagy koreai munkakultúrába…de persze mindenhova be lehet illeszkedni megfelelő hozzállással.
Összességében pedig azt gondolom, hogy nagyon jó egy amerikai cégnél dolgozni, mégpedig többek között azért, mert lehet véleményed, ami valljuk be, nem egy rossz dolog. További pozitívum, hogy a Fordon belül az amerikai vezetés nem próbálja meg „amerikaiasítani” – hogy ilyen szép szóval éljek – az európai vállalatát. Persze azért vannak globális trendek, ilyen például a COVID-helyzet is – hogy időszerű legyek -, amiben a vállalat egy emberként követi az anyacég protokollját ezekkel a dolgokkal kapcsolatban.
B. A.: Többé-kevésbé el is érkeztünk a jelenhez. A magyar ügyvezetői beosztásra felkértek?
SZ. A.: A rövid válasz az, hogy felkértek. De egy jó kommunikációs közegben azért gyorsan kiderül és a menedzsment számára világossá válik, hogy cégen belül ki merre orientálódna. Rólam a vezetőim tudták, hogy én a operatív vonalon szeretnék még tevékenykedni, és amikor felajánlották a magyar ügyvezetői pozíciót, akkor ezt örömmel el is vállaltam. Most úgy érzem, hogy egy kicsit meg is érkeztem, annyi külföldi piacon eltöltött év után. Nagyon jó újra magyarként, magyar kereskedőkkel, Magyarországon dolgozni, amit apróságok egész halmaza tesz egésszé, például olyanok, hogy használhatom újra a nyelvet, és nem kell mindig és mindent angolul mondani, hiszen volt egy igen hosszú időszak, amikor szinte csak angolul beszéltem.
B. A.: Angolul is álmodtál?
SZ. A.: Ez egy jó kérdés, bár még soha nem gondolkoztam ezen, de jó párszor előfordult.
B. A.: A magánéleted hogy viselte ezt a sok utazást és a többlaki életet?
SZ. A.: Megsínylette kissé, de azt gondolom, hogy ezeket a dolgokat nem lehet csak egy okra, például a sok utazásra ráfogni vagy visszavezetni. Mindenesetre nézzük a jó oldalát: van három gyönyörű kislányom, akiket imádok.
B. A.: Szinte egész beszélgetésünk alatt „utazunk” egyik országból a másikba, és az is világos, hogy jó érzés megint itthon lenned. Viszont, ha eljátszunk azzal a gondolattal, hogy az anyacégnél felajánlanának egy állást, elvállalnád?
SZ. A.: Szerintem az egy óriási élmény lehet, ha valaki az USA-ban dolgozhat valamennyi ideig, így azt hiszem, én is kipróbálnám ott magam. Az Egyesült Államok az autózás fellegvára, bölcsője, aminek rendkívüli történelme van, ráadásul számos magyar mérnök is fémjelzi, például Galamb József is.
Viszont jelen időpillanatban inkább a lányaimhoz közel szeretnék maradni, nem lenne aktuális.
B. A.: Kanyarodjunk vissza a jelenhez: mennyire lehet kreatív az ember a magyar piac ügyvezetőjeként?
SZ. A.: Távolabbról kell indítanom a választ. Ma az ügyfelek fizetőképessége nem nő egyenes arányban a járművek előállítási költségeivel. Ez utóbbi emelkedését nagymértékben az EU-s szabályoknak köszönhetjük, erről pedig az a véleményem, hogy ezek az uniós rendelkezések aránytalanok.
Egyes területekre ugyanis nagyon rátaposnak, más a témában érintett ágazatok tevékenységei felett pedig szemet hunynak. A direktívákból fakadóan ezért ma szerintem minden vállalatnál sokkal nagyobb a költség- és pénzügyi kontroll, ami nagyban befolyásolja a kreativitást. A magyar piac sem kivétel ez alól, ami nagyságát és erősségét nézve valahol a piac egy másik vége. Ráadásul a jelenlegi valutahelyzetben ilyen fizetőképes kereslet mellett igen komoly munka értékelhető profitot felmutatni.
B. A.: Amikor felkérnek egy ilyen beosztásra, akkor eléd tesznek egy legördülő listát az elvárásokkal?
SZ. A.: Ennél a dolog lényegesen szofisztikáltabb. Ma már nemcsak az a fontos, hogy az értékesítési számokra és azok növekedésére tudj figyelni, hanem a költségekre és pénzügyi mutatókra is. Amikor az árazáson dolgoztam, akkor ezen a területen sok tapasztalatot gyűjtöttem, ami számomra előnyt jelentett. Azonban ez csak az érem egyik oldala. Az is nagyon fontos, hogy a vállalati folyamatokat mennyire tudod betartani és betartatni, és a megfelelő vállalati kultúrát rá tudod-e ültetni a működésre.
Nyilván mindig előtted lebegnek a célszámok, és szinte minden esetben növelni kell az értékesítést, és hozni a piaci részesedést, de ma az elvárások egy vezetővel szemben, ahogy az előbb is említettem, összetettebbek.
B. A.: Az éve elején a Ford elektromos offenzívát hirdetett, azonban a koronavírus előidézte válság nemcsak a márkát, hanem az egész autóipart parkolópályára tette. Neked mi a véleményed a kialakult helyzetről és az ezt követő időszakról?
SZ. A.: Nagyon képlékeny helyzetről van szó, hiszen nem tudjuk, hogy mennyire természetes vagy mesterséges úton keletkezett válságról beszélünk, és ennek mértéke mennyire van „csinált módon” a felszínen tartva. Szerintem erre a feltevésre a választ valahol középúton találjuk meg. Mindenesetre az ma még tény, hogy az autóipart érintő egyik legfontosabb kérdésről, a károsanyag-kibocsátási kvóta végrehajtásának és retorziójának átütemezéséről az Európai Unió még nem döntött.
Egyébként a pszichológusok azt mondják, hogy miután a kialakult helyzet az emberek számára nem egy belülről indult változás eredménye, ezért jelentős többségük gyorsan vissza fog állni abba a „normál” kerékvágásba, amiben korábban is élt, mégpedig azért, mert ezt a helyzetet egy átmeneti periódusnak tekintik. Ha pedig lesz vakcina, akkor ez a folyamat még inkább felgyorsul. A kialakult helyzet radikálisan nem változtatta vagy változtatja meg a szokásokat, mindamellett tény, hogy az online vásárlások is megduplázódtak. A mértékük kicsivel több, mint jelzésértékű, hiszen a piacon kb 10-ről 20 százalékra emelkedett a virtuális üzletkötések száma. Ennek ellenére ez a mód nem figyelmen kívül hagyható tényező több szempontból sem. Egyfelől azért, mert van egy ebbe az irányba erősödő trend, másfelől versenyképesség-növelő megoldás, ezért ehhez mi is maximálisan alkalmazkodunk, amit az is fémjelez, hogy Európában az elsők között vezettük be a virtuális tesztvezetést.
Ami az elektromos offenzívát illeti: a modellek jönnek, hiszen az említett EU-s szabályzás minden gyártónál elindított ezzel kapcsolatos fejlesztési irányokat, amelyek talán most kissé megtorpantak, de a folyamat már nem visszafordítható. A nagy kérdés minden ország számára az, hogy a vásárlók hogyan és milyen erős bizalommal térnek majd vissza a piacra. A mi feladatunk, hogy ezt a helyzetet jól menedzseljük.
Itt viszont mindenképpen megjegyezném azt a globálisan megfigyelhető tényt, hogy egyre többen vesznek azért autót, mert nem akarnak tömegközlekedni.
B. A.: Ha már az uniós szabályzás szóba került, akkor maradjunk még ennél a témánál egy gondolat erejéig. Az már régóta tudvalevő, hogy időről-időre egyre kisebb CO2 kibocsátási értékeket határozott meg az EU, aminek hatására minden érintett gyártónak lépést kellett váltania, és nemcsak stratégiában, hanem bizonyos mértékig a filozófiában is. A Fordnál hogyan látják a közép- és hosszú távú jövőt ezzel kapcsolatban?
SZ. A.: Mint mindenkinek, nekünk is be kellett állnunk a szélirányba. Ennek első etapja, ami már deklarált tény, hogy ebben az évben 14 elektromos technológiás modellt vezetünk be a magyar piacra. Ennek jelenlegi csúcsán a KUGA áll, ami hagyományos hajtásláncok mellett valamennyi hibrid meghajtási móddal elérhető, de a többi modellünk kínálata is kiegészül majd további „áramos” alternatívákkal. Véleményem szerint a nagy tömegeket elérő verzió a MILD hibrid lesz, ugyanis ez olyan pluszköltségszintet jelent egy autóban, ami nem teszi megfizethetetlenné.
Személy szerint – bizonyos korlátai ellenére is – azt gondolom, hogy a Plug-In Hybrid lehet a legjobb döntés, azonban tudvalevő, hogy a vezetők jó része túl kényelmes ahhoz, hogy úgy használja ezt a rendszert, ahogy azt kellene. Mindazonáltal sokkal jobban hiszünk ebben a megoldásban, mint a teljesen elektromos meghajtásban, mert úgy véljük, hogy az emberek nem fognak lemondani a mobilitásról, amit mondjuk ma az elektromos megoldás a kapacitása révén korlátok közé szorít.
B. A.: Végül is ma már nem titkolt tény, hogy a tisztán elektromos autókat használóktól ez a rendszer egy másféle közlekedési életvitelt követel meg.
SZ. A.: Ezzel nem is vitatkozom, de azt is be kell látni – és szerintem bizonyos tekintetben ez lehet a jövő –, hogy a tisztán elektromos autók második kocsiként jelennek meg majd a háztartásokban. Ahhoz viszont – minden kedvezmény ellenére is – egyelőre túl drága a technológia ahhoz, hogy ez nagy tömegben elterjedjen. És akkor még nem beszéltünk a töltőpontok kiépítettségéről és a töltési gyorsaságról és nem utolsó sorban a másodlagos ökológiai lábnyomról, amiben nem csak az a kérdés, hogy az elektromos áramot milyen módon állítjuk elő, hanem az is, hogy az elhasznált akkumulátorok sorsa mi lesz.
B. A.: Egész beszélgetésünk alatt ott motoszkált bennem az a kérdés, hogy van olyan, amikor nem dolgozol?
SZ. A.: Kétségtelen, hogy elég nehezen tudok általában a munkától elvonatkoztatni. Ráadásul két piac az két piac, ami elég komoly kihívást jelent, de szerencsére szeretem a munkámat, ami némiképp megkönnyíti a helyzetet. Ha van szabadidőm, akkor megpróbálok minél többet együtt lenni a lányaimmal. A karaténhelyzet pozitív hozadéka számomra mindenképpen az volt, hogy sokkal többet tudtam velük együtt lenni, mint általában a „békeidőben”.
A gőz kiengedésének egyik módja számomra az éneklés már gimnázium óta. Van egy kis rockbandánk, és velük szoktam összejönni. Bár mostanság ez is egy kicsit háttérbe szorult, nemcsak az én teendőim, hanem a többi zenekari tag elfoglaltsága miatt is. Mondhatnám, hogy nehéz egy menedzseri zenekar élete. (Nevet.) A mindennapi stressz levezetését ebben a rendhagyó helyzetben a kerti munkák jelentették, aminek némi nosztalgikus felütése is van számomra, hiszen falusi gyerekként közel a földhöz nőttem fel, amit a látszat ellenére a benzingőz nehezen tud csak überelni. (Nevet.)
