A biztosítás ma már egy szinte megkerülhetetlen szolgáltatás. Elég, ha csak egy autónk van, máris egy óriási közösség tagjaivá váltunk, és akkor még nem beszéltünk arról az opcionális holdudvarról, amit ez az iparág a „kötelező körök mellé” kínál. Egészen biztosan nem tévedek nagyot, amikor azt mondom: vegyesek a reakciók és a vélemények az ágazat megítélését illetően. Mielőtt azonban ez a bevezető gondolatsor megragadna a hétköznapi megállapítások bugyrában, következzen egy beszélgetés az Uniqa Biztosító Zrt. első emberével. Kurtisz Krisztián minden kétséget kizáróan szakmájának egyik reneszánsz embere, aki nemcsak új aspektusba állította a piaci filozófiát, hanem a szó valós és átvitt értelmében is gyümölcsözővé tette.
Az Uniqa székházának legfelső emeletén található a vezérigazgatói iroda. A körben üveg helyiségből egészen új arcát látni a városi forgatagnak, látványa akár hosszú percekre is odakötheti az ablak előtt állót. Amolyan urbánus zen állapot ez, amihez ebben a pillanatban szokatlanul nagy csend is társul. Mintha ez a miliő kézen fogta volna a cég első emberét, belőle is nyugodtság árad, pedig mint utóbb kiderül, a látszat néha csal, hiszen szinte állandóan jár valami a fejében. Viszont ha csak e néhány perces benyomás alapján kellene ítélkeznem, simán rámondanám, hogy megérkeztem a nyugalom szigetére. Persze nem gondolnám – már csak a helyszín miatt sem –, hogy stresszmentes lehet itt az élet.
Mindenesetre jól érzem magam ebben a helyzetben, aminek jótékony hozzáadott értékeként beszélgetőpartneremmel azonnal átugorjuk a hivatali formaságokat. A tárgyalóasztalhoz ülünk le beszélgetni Krisztiánnal, aki – mint később elmeséli – diákéveiben egészen más pálya felé vette az irányt, és akiből úgy lett biztosítós, hogy soha nem akart az lenni. A sors kedves iróniájaként viszont mégis ezen a pályán maradt, ami az elmúlt bő két évtized alatt szakmából hivatássá nőtte ki magát.
Barna András (B. A.): Én azt gondolom, hogy senki nem ébred úgy egy reggel, hogy ő biztosítós lesz. A magam részről azt látom, hogy ez inkább valahogy kialakul, valamilyen kapcsolódó területből mutálódik, aminek a végén aztán valaki „letáborozik”, megragad a biztosítási szakma mellett. Belőled hogyan lett biztosítós?
Kurtisz Krisztián (K. K.): Alapvetően mindig is reál beállítottságú voltam, és az informatika is mindig nagyon közel állt hozzám, így tulajdonképpen nem csoda, hogy az általános iskola után informatikai és számítástechnikai technikumba jelentkeztem. A technikusi oklevél megszerzése után a Kandó Kálmán Főiskola biztonságtechnikai szakán folytattam a tanulmányaimat és szereztem mérnöki diplomát.
Ennek keretében volt egy biztosítási ismeretek tantárgy, aminek az oktatása egy politechnikumi képzés keretében folyt. A terület igen szerteágazó, ezért ennek okán az őrzés-védést, fegyverismeretet a Bólyai katonai főiskolán, a műszaki ismereteket, riasztókat a Kandón, a mechanikai védelmet a Bánki Donáton, az építészetet az Ybl Miklóson, a gazdasági és biztosítási ismereteket pedig a könnyűipari főiskolán oktatták. Nem volt túl népszerű a tantárgy, mindössze ketten jártunk ide. (Nevet.)
B. A.: Ennyire senkit nem érdekelt?
K. K.: Nem, ugyanis jellemzően mindenki a klasszikus mérnöki irányt választotta, a riasztók, tűzjelzők tervezését, vagy pedig a nemzeti szakszolgálatok, illetve a biztonságtechnikai cégek irányába mozdultak el. Szóval ketten jártunk ide az évfolyamból. Kissé paradox módon én viszont olyannyira megszerettem ezt a dolgot, hogy a végén ebből írtam a diplomamunkámat is a Generali égisze alatt, ahol később el is kezdtem a biztosítási pályámat értékesítési vonalon.
B. A.: Ha valaki elolvassa a szakmai önéletrajzodat, biztos nem talál rajta fogást, mert ebben egy félévnyi pályaelhagyást sem talál.
K. K.: Viccesen azt szoktam mondani, hogy amióta megszereztem a diplomámat 1998-ban, én még más cégnél nem dolgoztam, csak biztosítónál. A Generali után jött az egykori Argosz (ma K&H Biztosító), ahol a gépjármű-kárrendezési terület vezetője lettem. Amikor odakerültem, igen áldatlan állapotok uralkodtak, ezért a fő feladatom a rendszer digitalizálásának kiépítése volt. Óriási mázlim volt ezzel a hellyel, mert mondhatni zöldfülűként kerültem ebbe a beosztásba. Ezt tulajdonképpen az ottani HR-vezető megelőlegezett bizalmának köszönhettem, hiszen korábban semmilyen kárrendezési tapasztalatom nem volt. A tapasztalat hiányából adódóan visszanyúltam az IT folyamatszervező gyökerekhez, és aztán ennek mentén épült fel lépésről lépésre a rendszer, és kerekedett ki az a végeredmény, hogy Magyarországon mi vezettük be először a digitális kárrendezést.
B. A.: Ha jól belegondolok, ez még igencsak a digitális kor hajnala lehetett.
K. K.: Ez pontosan így volt, de én mindig arra törekedtem és törekszem ma is, hogy a megszokottól eltérően, egy kicsit másként csináljam a dolgokat. Ha nagyon röviden kellene megfogalmaznom a szakmai arc poeticámat, akkor azt mondanám: szeretem leegyszerűsíteni a dolgokat. Ez nemcsak átláthatóbb, hanem sok esetben olcsóbb is. Persze emellett mindig figyelem a szakmai trendeket is. Talán ezért, emiatt kaptam a cherriskes kollégáimtól egy szimbolikus „Trendszetter díjat” (a trendszetter a fejlődési irány mutatója). (Nevet.)
De visszatérve az előbbiekhez: ez a rendszer annyira jól sikerült, hogy nem sokkal később megkeresett az AXA-Colonia (ma Uniqa Biztosító) egyik igazgatósági tagja azzal, hogy náluk is meg kellene ugyanezt csinálni. Innentől egy egész furcsa karrier kezdődött, mert mondhatni „kézről kézre” adtak. Az AXA-nál már éppen a folyamat végén jártunk, amikor megkeresett a Groupama vezérigazgatója, aki szintén a kárrendezési területen kínált lehetőséget. Viszont úgy éreztem, hogy egy kicsit belefásultam az évek során ebbe az egészbe, így ez nem hozott annyira lázba, aminek eredményeként bővítették a hatáskört, és a gépjármű-termékfejlesztés mellett az összes lakossági terméket megkaptam. Erre az időszakra visszaemlékezve ma azt gondolom, hogy akkor a szakmában egyfajta válságmenedzserként könyveltek el.
B. A.: Visszautalva a dolgok leegyszerűsítésére: azt gondolom, hogy azért látjuk mi, kívülállók bonyolultnak ezt az egészet, mert úgy érezzük, hogy túl van biztosítva a rendszer. De talán úgy is fogalmazhatnék, hogy bizalmatlan a rendszer.
K. K.: Én inkább úgy fogalmaznék, hogy túlmisztifikáltunk egy rendszert, pedig véleményem szerint a biztosítás – és ezt szoktam mondani a kollégáimnak is – egy nagyon jó dolog. Én elkötelezettje vagyok ennek, ezért is vagyok húsz éve ebben a szakmában. De azt is gondolom, hogy ezt a dolgot valahogy elfelejtettük jól csinálni. Ha nem biztosításként gondolok erre a területre, hanem egy támogató közösségként, ami arról szól, hogy a tagok által befizetett összeget baj esetén a legrászorultabb kapja meg, aligha hiszem, hogy ez ellen bárkinek is kifogása lenne. Ezért jó ez a dolog!
A probléma ott van, hogy az elmúlt évtizedekben erre a területre rárakódott egy sor adminisztratív és jogi szabályozás, amitől bonyolult, átláthatatlan lett, és drága. Az elmúlt húsz év tapasztalatát mérlegre téve öt évvel ezelőtt elhatároztam, hogy ezt az egészet megpróbáljuk jól megcsinálni, de mondhatnám azt is, hogy elhatároztuk, hogy a „mit lehet és mit nem” mentén újragomboljuk a kabátot.
B. A.: Mielőtt a kelleténél nagyobbat ugranánk az időben, meg kell kérdeznem, voltak-e közbenső meghatározó állomások a pályád során, amíg erre az elhatározásra jutottál.
K. K.: Ha már említettem a „mit lehet és mit nem” gondolatot, akkor ehhez kapcsolódik egy olyan momentum, amely mindenképpen hatással volt a későbbi pályafutásomra.
2008-ban megkeresett egy fejvadász, egy angol úr, akivel már korábban is volt munkakapcsolatunk, és ebből kifolyólag jó szakmai nexus alakult ki közöttünk. Egyszer előállt azzal, hogy Moszkvában lenne egy rám szabott lehetőség. A kínálkozó ajánlatot akkortájt ő úgy aposztrofálta, hogy Moszkvában van most az igazi „keleti vadnyugat”, minden megy felfelé, szóval igazi Kánaán. Hozzáteszem, hogy a válság előtt voltunk egy évvel. Egyébként pedig eszem ágában sem volt kimenni, úgyhogy jóformán zsigerből elutasítottam a kínálkozó lehetőséget. De csak nem engedte el ez az angol úr a szálat, mert néhány hónap múlva újfent megkeresett ugyanezzel.
Az ajánlata csak annyiban módosult, hogy most nem akart rám kényszeríteni semmit, csak megkért, hogy a két kiválasztott jelöltje mellé csatlakozzam be harmadikként, mert neki a szerződése szerint három pályázót kell „prezentálnia”. Megerősített, hogy nem vár tőlem semmit, nyugodtan elbukhatom az egészet. Úgy váltunk el egymástól, hogy – kis túlzással – az lesz a feladatom, hogy beszélgessek egy rövidet a megbízójával, Boris Jordannal, és nézzem meg Moszkvát. (Nevet.)
B. A.: Egyébként beszélsz oroszul?
K. K.: Nem, egyáltalán nem, legfeljebb annyit, amennyi megmaradt az általános iskolából. (Nevet.)
B. A.: Ki volt ez a Boris Jordan? Érdekes az ő személye, mivolta?
K. K.: Orosz migránsok Amerikában született és tanult fia, aki a rendszerváltás környékén visszament Moszkvába, és megalapította az első orosz befektetési bankot, és egyébként ő elnökölte Renaissance Insurance biztosítót. Akkoriban olyan egy-két milliárd dollárra becsülték a vagyonát. Bevallom, hogy Boris megismerése és a vele folytatott beszélgetés egy olyan furcsa dimenzióba emelt át, amit korábban csak a filmekben láttam.
Noha az interjú angolul folyt, egyszer megkérdezte tőlem, hogy mennyire beszélek oroszul. Mondtam neki: semennyire. Erre ő azt válaszolta, hogy egy mondatot mindenképpen meg kell tanuljak: „Все возможно”, azaz: minden lehetséges. Ez a mondat pedig örökre belém ivódott.
B. A.: Nem lelőve a poént, gyanítom, hogy elvállaltad az állást.
K. K.: Három-négy órát beszélgettünk, szinte spártai körülmények között egy „open office” irodából leválasztott kis részen, ahol a háttérben egy óriási kivetítőn pörögtek az aktuális számhalmazok. És akkor, ott – nem a miliő miatt – hirtelen vonzóvá vált a lehetőség és a kihívás. Kissé szürreális, hogy pont Moszkvában éreztem ezt. (Nevet.) A feladat egyébként a gépjárműüzletág vezetése lett volna. De még mindig nem mondtam áment a dologra.
B. A.: Mikor szentesült a dolog?
K. K.: Karácsony szentestéjén kaptam egy e-mailt egy Tamara nevezetű HR-es hölgytől, s amikor megnyitottam a levelet, akkor annyi nullát kaptam karácsonyi ajándékként, amennyit addig soha nem láttam. (Nevet.) Ott álltunk a karácsonyfa mellett a terhes feleségemmel, csak néztünk egymásra, és azon gondolkoztunk, hogy akkor most mi legyen.
Végül is úgy döntöttünk, hogy elfogadom az ajánlatot. A néha egészségtelenül sok munka és az ingázás időszaka következett, a három év alatt kétszázötvenszer repültem.
Aztán jött a válság, amikor a romló piaci változások és az árfolyamkülönbségből fakadó negatív hatások miatt a cég rögtön bukott 30 százalékot. Ekkor jött egy meeting, amin Boris elnökölt, aki szinkronban a 30 százalékos veszteséggel 30 százalékos leépítést javasolt, mert azt mondta, a cég túl nagy ehhez a veszteséghez. Az új vállalati struktúrát egy hét alatt kellett felállítanunk. Mindemellett és ezzel párhuzamosan elindítottunk egy új termékportfóliót is, ami persze iszonyatos mennyiségű munkával járt, de az élet bebizonyította Boris korábbi mondását, hogy minden lehetséges.
A dolgot megfejelvén még ugyanazon év júniusában Boris kitalálta, hogy elindít egy online biztosítótársaságot is, aminek a tervei szerint szeptemberben el kell startolnia. Ez az újabb feladat alaposan elgondolkoztatott, a kinti létem egyik kritikus pillanatát éltem át ekkor. Ugyanis komolyan feltettem magamnak a kérdést, hogy ezt szabad-e tovább csinálni, de végül is úgy döntöttem, ha már idáig bírtam, nem állok fel. Végül is szeptemberben elindultunk az online felülettel is.
B. A.: Nem mintha lovagolnék a kérdésen, de végül is megtanultál oroszul?
K. K.: Nem. Egészen pontosan annyira mégis, hogy ha oroszul beszéltek hozzám, akkor angolul válaszoltam. Az asszisztensem egyben a tolmácsom is volt, de csak szigorúan a szakmai részben, mert ahogy átváltott a helyzet a köznapi beszéd szintjére, ott már érthetetlenné vált a társalgás, így ilyen helyzetekben angolul folyt a diskurzus.
Az oroszországi kinn tartózkodásom második fejezeteként néhány kollégámmal karöltve elkezdtünk létrehozni egy összehasonlító portált, ugyanis ilyen akkor még kint nem létezett. Az összes startupos dolog megtörtént velünk, ami megtörténhetett. Ugyanis nem volt egyszerű külföldiként Moszkvában céget alapítani – szóval volt buktató bőven, de „végigtoltuk”. Nem mellesleg sokkal gyorsabban égett a pénzünk, mint ahogy azt gondoltuk. Ugyanis az egészet azokból a megtakarításokból finanszíroztuk, amit az elmúlt időszakban megkerestünk.
B. A.: Akkor ez már nem a Boris-cég ernyője alatt vált valóra?
K. K.: Nem. Pontosabban egy nagyon rövid ideig párhuzamosan csináltam-csináltuk, de utána teljesen önálló cégként működtünk. Aztán nagyon hamar befektetőket kellett keresnünk.
B. A.: Mi van ma ezzel a céggel?
K. K.: Tíz év után is megvan a mai napig, igaz, hogy egy kicsit újra lett definiálva, és egy brókercég üzemelteti.
B. A.: És te már nem vagy benne a történetben?
K. K.: Nem, amikor 2010-ben hazajöttem, és elkezdtem dolgozni az Uniqában, akkor kiszálltam-kiszálltunk ebből az üzletből.
B. A.: Hogy summáznád az oroszországi időszakot?
K. K.: Nagyon kemény három év volt, ahol megismerhettem egy más dimenziót, egy más sebességet.
B. A.: Gyorsabb volt vagy lassabb?
K. K.: Brutál gyors volt. Az ember ezt nem is gondolná, sokkal inkább azt feltételezi, hogy egy exszocialista ország az nem más, mint egy adminisztratív rémálom. Ez egyébként részben igaz is, de az üzleti vonal viszont iszonyatosan gyorsan fejlődött, és folyamatosan változott a légkör is.
B. A.: Tehát megérkeztünk az Uniqához, itt a menedzsment részeként kezdtél el dolgozni?
K. K.: Igen, de nem életbiztosítási területen. Viszont volt itt egy pillanat, amikor meginogtam, ugyanis rá kellett jönnöm, hogy elvesztettük a szakma lényegét – amiről már korábban is beszéltem –: bonyolult lett, óriási bürokrácia mellett, akkor, amikor már mindenféle technológia a rendelkezésünkre áll. Ekkor kezdtem el azon gondolkozni, hogyan csinálnám ezt tizenöt év tapasztalattal a hátam mögött, ha mindent a nulláról kellene kezdenem. Az elképzelésem az elején egyébként nem szólt tulajdonképpen másról, mint egy intellektuális önszórakoztatásról. Először csak papíron skicceltem fel a modellt az értékesítéstől kezdve a kárrendezésig. Később ezen a vonalon továbbmenve fejlődött tovább voltaképpen ez az elv, amit aztán úgy neveztünk, hogy Insurance 2.0. Ebből készült egy nagy anyag és egy prezentáció is, amivel tulajdonképpen elkezdtem házalni. Mindenki más mellett elmentem az Uniqa nemzetközi vezérigazgatójához is.
B. A.: Miben volt más az általad kifejlesztett aspektus? Gondolom, egyszerűbb lett.
K. K.: A metódusból az összes költségelemet „kigyalultuk” úgy, hogy a rendszer további pozitív hozadékaként a „megtakarításokból” vissza is tudunk adni belőle a közösségnek.
A kiindulási alap nagy vonalakban az volt, hogy ha itt Európában egy sor más dolog és szokás egyfajta uniform módon halad, akkor miért pont a biztosításoknak kell más és más módon működniük az egyes országokban. Ráadásul a ma digitális eszközeivel mindent meg lehet olcsóbban oldani. Plusz mindazzal, hogy a rendszer visszaad, még egyfajta interaktivitást is biztosít.
B. A.: Mi vagy milyen volt az ötlettel kapcsolatos reakció az Uniqa részéről?
K. K.: A fogadtatással nem volt gond, viszont a tőlük kapott ajánlat ennél egy kicsit szofisztikáltabbnak látszott. Egyfelől zöld utat kaptam a Cherriskre, ami azt jelentette, hogy külön céget alapíthattunk, és külön büdzsét kaptunk rá, és felépíthettük a nulláról. Tehát az „álmom” ilyenformán elstartolhatott. Ennek fejében viszont azt „kérték”, hogy az Uniqát, aminek akkor – ilyen-olyan okokból kifolyólag – 1,5 milliárdos vesztesége volt, talpra kellett állítani, illetve olyan versenyképes céggé kellett tenni, amelyik olyan konkurensekkel versenyzik majd, mint adott esetben a Cherrisk a jövőben. Illetve, ha ez a két cél teljesül, akkor legyen oda-vissza tanulási átjárás a két biztosítási szemlélet között. Ennek szellemében indult el a projekt 2016-ban.
B. A.: Mennyire volt egyszerű ez a „deal”?
K. K.: Egy nagyon komoly kulturális transzformációt kellett végrehajtani az Uniqán belül, ami számos személycserével járt a középvezetőktől kezdve az igazgatósági tagokig. Ebben egyébként teljes szabad kezet kértem és kaptam is az anyacég részéről. Továbbá a meglévő több mint 240 terméket mára 36 termékre redukáltuk. A változtatások hatására ma kijelenthető, hogy a cég jelentős nyereséggel számol. Azt is elmondhatom, hogy ma a társaságot egy motivált csapat alkotja, és valóban trendszetterek lettünk a piacon. Például, ha valaki ma a hálózatunkban egy lakásbiztosítási szerződést köt, akkor 30 másodpercen belül az e-mail-fiókjában van egy kötvényesített ajánlat. De mondok mást is: nagyon lényeges dolognak tartom az ügyfélkezelést, ezért ezt mérhetővé is tettük minden olyan területen, ahol közvetlen az ügyfélkapcsolat. A tavalyi évben 90 ezer visszajelzés alapján a megítélésünk az egytől ötig tartó skálán – ahol az ötös jelenti a legjobb minősítést – az értékelésünk 4,8 volt. Ez a tény pedig nemcsak személy szerint engem, hanem az összes többi kollégámat is büszkévé és motiválttá teszi.
Összegezve tehát fő elveink: szeretnénk a piac legjobb szolgáltatója lenni, és trendszetterek, ami azt jelenti, hogy mi akarjuk, szeretnénk megmutatni, hogy merre megy ma az irány ebben a szegmensben.
B. A.: Ma már egy sokak által ismert termék a Cherrisk. Ha – némi képzavarral élve – belenéznénk egy olyan gömbbe, ami a múltat mutatja, nem a jövőt, akkor mit látnánk ebben?
A kezdeteket mindenképpen látnánk. Például azt, hogy 2017-ben egy megbeszélés alkalmával azt mondtam a kollégáimnak, hogy a rendszer 2018. szeptember 17-én el kell, hogy induljon. Miért pont akkor? Mert ez egy szép nap. (Nevet.) Persze ez a kijelentés nem váltott ki őszinte mosolyokat, de elmondhatom, hogy 381 nap alatt felépült egy platform, annak minden kiszolgálóegységével együtt, négy termékkel.
B. A.: A Cherrisknek van egy emocionális húrokat pengető üzenete is, ami, mondhatjuk, hogy kéz a kézben jár a racionális előnyökkel…
K. K.: Felépítettünk egy szisztémát, egy filozófiát, ami arról szól, hogy az emberek készüljenek fel az élet adta változásokra. Nekünk pedig a magunk módján az a feladatunk, hogy megpróbáljuk őket megóvni azoktól a bajoktól, amelyek bekövetkezhetnek. Ha ezeket nem tudják elkerülni, akkor tudjunk nekik olyan egyszerű biztosítási alternatívákat ajánlani, amelyekkel „meg tudják védeni” magukat. További hozzáadott értékként pedig azt is tudja ez a rendszer, hogy ha a befizetett díjakból marad, akkor abból közösségeket tudnak belőle segíteni. Ez idáig 12 olyan jótékony célt tudtunk támogatni, amit ez a közösség szavazott meg. Ehhez felépítettünk egy olyan platformot, ahol nagyon könnyű biztosítást kötni. Az elvárás a brand termékeivel szemben az, hogy a leggyorsabban, a legolcsóbban a legjobb biztosítási szolgáltatást nyújtsa.
B. A.: Ezt hallgatva azon gondolkozom, hogy lehet-e ennyire az emberek szentimentalizmusára, pontosabban fogalmazva emóciójára építeni vagy beépíteni azt egy biztosítási filozófiába, miközben egy rendkívül árérzékeny piacról van szó. Megdől a Cherrisk esetében ez a felvetésem?
K. K.: Bevallom, az elején én is hasonlóan vélekedtem, de a jó hír az, hogy lehet erre építeni. Erre a legjobb példa a CherryGo applikáció, amit beindulása, 2019 augusztusa óta 90 ezren töltöttek le, 60 ezren használják rendszeresen, és naponta 15 ezren nyitják meg. Rátapintottunk az emberek kíváncsiságára, játékosságára, ugyanis ebben az applikációban cseresznyéket lehet gyűjteni, mégpedig olyan módon, hogy például valaki vezetés közben nem mobilozik vagy egészségtudatosabban él, és még sorolhatnám. Ezek alapvetően nem nagyon dolgok, de ha ezzel négyezer embert meg tudok győzni arról, hogy például tegyen szelektív matricát a kukájára, vagy ne nyomkodja a telefonját vezetés közben, és ezért még kap is valamit, akkor elvettem a dolog élét, és játékosan motiválom. Ha sétálok vagy biciklizem, és nem autózom, akkor szintén cseresznyéket gyűjtök, majd – és itt a lényege a dolognak – az összegyűjtött cseresznyéket fel tudom ajánlani valamilyen jótékony célra, vagy be tudom váltani egy kuponra, akkor ez már másról, többről szól. A CherryGo ezt meg tudja csinálni.
Végeztünk kutatásokat, hogy ezt az applikációt mennyire veszik komolyan, és meglepően pozitív visszajelzéseket kaptunk.
A magam részéről azt gondolom, hogy ma az aktív 60 ezer autós esetén a korábbi kárrendezői tapasztalatomból tudva átlagosan 12 ezer kár lesz egy év alatt, amiben súlyos balesetekkel is lehet/ kell számolni. Ha azt mondom, hogy a kis cseresznyék gyűjtögetése miatt csak egyszer nem nyúl valaki a telefonjáért, és ezzel elkerül egy balesetet vagy meg tud állni egy zebránál és egy gyereket meg tudtunk menteni, akkor már megérte.
A rendszerben egyébként további lehetőségek vannak. Ma már tudjuk például azt érzékelni, hogy ha valaki egy biciklivel elesik. Ha ez történik, akkor a telefonja tud riasztani, és ha 15-20 másodperc múlva nem nyomja ki a vészjelzést, akkor küldünk egy sms-t annak, akit ő megjelöl.
Ma a Cherriskkel és a CherryGo applikációval egy olyan paradox dimenzióba léptünk át, ami nagy közösségeken tud segíteni, de aminek már csak egy része a biztosítás.
B. A.: Ezt az innovációt – függetlenül attól, hogy ő adott zöld utat és pénzt ehhez – hogyan fogadta el és kezelte az anyavállalat?
K. K.: Azt gondolom, hogy én nagyon szerencsés helyzetben vagyok az Uniqával, mert úgy vélem, hogy nincsen még egy olyan biztosítótársaság, ahol ezt a projektet idáig el lehetett volna „tolni” ilyen támogatottság mellett. Az anyacég pozitív hozzáállása és támogatása azt is jelzi, hogy tisztában vannak azzal, hogy a biztosítási piacon „valamit másként kell csinálni”.
B. A.: Ebből akár azt is kiérezhetem, hogy ezt a dolgot tovább is „tolják”?
K. K.: Igen, olyannyira, hogy a Cherrisk hamarosan elindul egy másik országban is. Olyan első valós magyar startupként, amelyik külföldi állampolgároknak fog biztosítást árulni úgy, hogy a biztosítási díj Magyarországra, az Uniqa biztosítóhoz fog majd befolyni. A megvalósulása pedig gyakorlatilag minimálköltség mellett jön létre, aminek tulajdonképpen csak reprezentációs és kommunikációs feladatai lesznek, mert minden itthonról intéződik majd. És ezzel valóra válik, amiről régóta álmodtam-álmodtunk, hogy ugyanazzal a termékkel, ugyanazzal a szolgáltatással egyszerre több piacon vagyunk jelen.
B. A.: Ha nem ilyen szenvedélyes módon foglalkozol a biztosítással, akkor mit csinálsz az én-időddel?
K. K.: Ez egy jó és egyben nehéz kérdés is. 2020 egy kihívásokkal tarkított év, már három dolgot csinálok egyszerre, a Cherrisket, az Uniqát, és nemzetközi digitális fejlesztőként is vezető pozíciót látok el. Amikor van idő, akkor igyekszem valamit sportolni, azaz úgy reggel hét óra magasságában igyekszem nekiugrani a fitneszteremnek legalább egy héten háromszor. Hétvégén pedig megpróbálok a családdal együtt lenni, amit többé-kevésbé tudok is tartani. Óriási szerencsém van a feleségemmel és a lányommal, akik megértik és támogatják az én őrületemet. Talán ennek is köszönhető, hogy azt a kevés időt, amikor együtt vagyunk, minőségi módon tudjuk eltölteni.
B. A.: Ha a szívedre teszed a kezed, akkor munkamániásnak tartod magad?
K. K.: Azt hiszem, hogy nem munkamániás vagyok, hanem inkább feladatmániás. Nagyon szeretek megoldani dolgokat, de üzemeltetni már nem annyira. Én annak a régi mondásnak a híve vagyok, hogy ne halat adjunk az embereknek, hanem tanítsuk meg őket horgászni. A Cherrisket is azért élvezem annyira, mert a terjeszkedésben még a folyamat elején járunk, hiszen azt tűztük ki célul 2018-ban, hogy öt év alatt öt országban egymillió ügyfelet fogunk elérni. Ennek még csak egy része teljesült ugyan, de jól haladunk, mivel már megvan a második ország is.
