Vezércsel bástyákkal

Idei első lapszámunk egyik legizgalmasabb beszélgetőpartnere Malchiner Péter, aki kalandos szakmai életutat tudhat már eddig is maga mögött. Ezt a tényt jól jellemzi az is, hogy kilépve a nagybetűs életbe szembe megy a családi tradíciókkal és nem az orvoslás, hanem a színészi pálya mellett dönt. Később a szó valós és átvitt értelmében is átlép a világot jelentő deszkákról az üzleti életbe, mely stációt a trénerek és a coachingolás területe követ. Vallja, hogy a cégvezetésnek humánalapúnak kell lennie, hiszen az alap minden esetben. Hogyan lehet valakiből sikeres vezető vagy munkavállaló, az attól függ, hogy emberként mennyire van rendben

Malchiner Péterrel szűk egy éve beszélgettem először. Az akkori interjú Péter nagyívet befutó karrierútja mentén haladt, aminek fonala a színészi pályától indul, majd elérkez személyiségszakértői hivatásig. Ez utóbbi 2008-as markáns pálfordulást akkori élethelyzete is , így teljesen elmerül a terület megismerésében, fejleszt magát, coachképzéseken ve részt. Először Skóciában, majd az Egyesült Állomokban, legutóbb pedig a madridi La Salle egyetemen tanul. Az elmúlt több mint egy évtizedben közel háromszázötven coachot, pszihológust és tanácsadót képzett Európa-szerte, és több mint tízezer coachnig- és tréningórát tudhat mögött. 2014-ben You are more! című könyvét. Az idehaza és Németországban is bestselleré vál könyve után Péterrel az idén megjelent Az élet hat bástyája könyve apropóján találkozunk, melynek kapcsán egy rendhagyó beszélgetés kerekedik ki, hiszen a pandémiával vívott harc negyedik menetében vagyunk, mely folyamat hatásait nem lehet figyelmen kívül hagyni.

A járvány miatt borultak a sztenderdek, mennyire marad velünk a hibrid munkavégzés A helyzet megkövetel egy új szervezeti filozófiát is? Ha igen, akkor ez milyen szükségintézkedéseket követel meg szervezeti, illetve humánoldalról?

A pandémia által felgyorsultak olyan belső szervezeti transzformációs folyamatok, melyeket már tulajdonképpen régen láttak és terveztek a cégek. A járvány által okozott stressz segített a cégeknek abban, hogy gyorsabban és hatékonyabban hozzanak döntéseket. A legelső tény, amivel szembe kellett nézniük az, hogy az emberek hirtelen nemcsak fizikailag, de érzelmileg is távol kerülhettek a vállalattól.

Itt azonban van egy érdekes párhuzam. Mindannyiunknak kétféle otthona létezik, az érzelmi és a fizikai. Az utóbbi a ház, lakás, ahol élünk, az érzelmi otthon pedig tulajdonképpen a valódi belső világunk, ahol a leginkább otthon vagyunk.

Az érzelmi otthon most nagyon hasonló lett a fizikaihoz, mivel az emberek ugyanazt érezték, ugyanazt gondolták, ugyanazokkal a feszültségekkel, félelmekkel éltek a világ mind az öt kontinensén. Először fordulhatott elő az, hogy miközben a fizikai otthonaink akár több ezer kilométer távolságra vannak egymástól a világban, érzelmileg mégis egy közös otthonban találtuk magunkat.

Egy vezetőnek milyen problémákkal kellett és még kell majd szembenéznie, hogy nézhet ki majd a hatékony vezetői kontroll?

A vírus hatására a munkahelyek bezárásával a home office műfaja megoldásként tört be, és ez óriási kihívás volt mindenki számára. A szervezeti filozófia nagyban változott, hiszen a vezetőknek az eddig gyakorolt vezetési elvektől, az állandó kontrolltól el kellett tekinteni el kellett fogadni ezt a tényt és hinni abban, hogy az emberek szabadon és önállóan, saját felelősségük tudatában elvégzik a dolgukat, miközben egy közös ügyön dolgoznak. Ma megvalósulni látszik az a régen emlegetett emblematikus szöveg, hogy a vezetők tulajdonképpen azért vannak, hogy az embereket képessé tegyék a feladatok elvégzésére, vagyis: nem kell őket kontrollálni, hanem hagyni kell, mert önállóan is teljesíteni fognak.

Az egyén oldaláról egy sokkal komolyabb felelősségvállalás és az önindítási képességek fejlesztésének ténye került az előtérbe. Ugyanis az otthoni munkavégzés esetében, ahol senki nem figyel meg, senki nem kontrollál, válik szükségszerűvé és kerül fókuszba az önfegyelem és kinek-kinek a maga energetizálása, mely sor végén a felelősségvállalás áll.

A járványhelyzet enyhülésével, amikor már nem volt zár, de igazából még teljes nyitás sem, szükségszerűen szinte észrevétlenül alakult ki a hibrid munkavégzés, ami lehetőséget nyújtott a cégek számára, hogy ezt a helyzetet kezelni tudják. Ennek köszönhetően számos helyen kombinálták a home office által szerzett előnyöket – mint a rugalmas munkaidő, vagy a családdal töltött több időt – és a vállalati környezetben lévő fizikális jelenlét.

könnyen beépült és bevált a szisztéma a céges gyakorlatban, humán oldalról teljesen át kell alakítanunk a hozzáállásunkat a feladathoz és a szervezethez. Különbséget kellett tenni úgynevezett szinkron és aszinkron feladatok között. Vannak olyan feladatok, amelyek otthonról végezhetőek – mint például a prezentációk, táblázatok, kimutatások készítése, felkészülés különböző meetingekre, egy-két találkozónak az online formában történő megtartása – és vannak olyan is, melyeket szinkronban kell végezzünk, amikor fontos, hogy mindannyian együtt legyünk. Ilyen például a brainstorming, a közös tervezés, egyáltalán minden olyan feladat, amihez kollaboráció szükséges.

Erre születnek most a szervezetekben – néhol talán még szükségszerűen -, az úgynevezett közösségi terek. Ez annyit tesz, hogy az emberek bemennek, és igazából már nincsen egy fix helyük, ahol dolgoznak, de nem is ez a lényeg, hanem inkább az, hogy a közösségi terekben egymásra találjanak, beszélgetni kezdjenek és ilyen formában kreatívan – az előremutató és közös értékeken alapuló –, együttműködésben még hatékonyabban tudjanak a közös célért tenni.

Mit jelent ez?

A multinacionális cégeknél már régebb óta gyakorolnak bizonyos működési formákat, amelyeket most jól tudtak mélyíteni. Ezeknél a vállalatoknál a munkatársak hozzá voltak szokva ahhoz, hogy a külföldi kollégákkal különböző online eszközökön keresztül tartották a kapcsolatot. Tehát csak a fontosabb ügyekben kommunikáltak. A metodika a kisebb cégeknél, kkv-knál szokatlan volt, mivel ilyen vállalkozásoknál személyes hangvétel a jellemző és ennek okán sokkal személyesebb is a kapcsolat az emberek között.

Bármelyikről legyen is szó, a közösségi (online) tér, mélyítheti ezeket a kapcsolatokat és növelheti a hatékonyságot.

Milyen munkaerőpiaci rendhagyó átrendeződés van, ahol talán a leghangosabban a egzisztenciális pályaelhagyókról beszélnek, te hogy látod ezt a kérdést?

A munkaerőpiacnál háromféle munkavállalói típust különböztetnék meg egymástól.
Az egyikben azokról a munkatársakról beszélünk, akik jól érezték magukat a cégben eddig is, és akik home office-ban személyiségüktől függően vagy jól érezték magukat, vagy nem. Bármelyik oldalt erősítik ők azok, akik változatlanul lelkesen állnak hozzá a munkához. Esetükben egy kívülről jött nagyon jó ajánlat leginkább a motivációjukat szólíthatja meg és teszi őket elcsábíthatóvá, de ők alapvetően lojálisak.

A másik típusú munkavállaló az, aki mindig is érzett valami bizonytalanságot magában, a vállalata iránt elköteleződését tekintve. Ebben a konkrét home officehelyzetben valaki talán a saját kreativitásának a felismerésén keresztül, talán a helyzet által okoz kihívások miatt, megtalálhat magában valami mást, valami ezen túlmutató érdeklődést, tehetséget, ami miatt egy másik pályát, például a vállalkozói létet választja.

Ez a két típusú munkaerői szemlélet, ami most ebben a pillanatban és ebben a helyzetben különösen jól meg fogja mutatni magát. Ők nem hasonlíthatók össze a klasszikus pályaelhagyókkal, akik a biztosabb egzisztencia miatt mennek el, mert számomra ez a harmadik típusú megközelítés.

A harmadik típus azért csinál valamit, mert pénzt kell keresnie és nem azért, mert bármikor is elkötelezettnek érezte volna magát a munkája vagy a vállalat iránt. Ez pedig egy óriási különbség.

Azok az emberek, akik csak pénzért csinálnak valamit, nagyon könnyen elcsábíthatóak és hogyha – nevezzük most pályának – az a terület, ahol dolgoznak, elkezd inogni, rögtön egy másik egzisztencia felé tekintenek.

Az első két csoportba tartozó típust viszont én inkább egy ügy mellett látom elkötelezettnek, ami lehet a vállalat ügye, vagy lehet az ő személyes ügye. Nagy valószínűséggel annak alapján fog egy váltásról dönteni, hogy hol tudja magát jobban kiteljesíteni, tehát nem csupán az egzisztencia miatt.

Az utóbbi időben szinte makroszkopikusan nézzük hibrid, a home officemunkavégzés és a pályaelhagyás kérdését, miközben az alapvető kérdésnek annak kéne lennie, hogy: Hogy vagy?…de komolyan!

Hogy vagyunk mi, emberek, mert ez az egész helyzet – különösen most így a járvány negyedik hullámának kapcsán – azt mutatja, hogy itt már nem egy lejátszott, és egy majd elfeledésbe merülő történettel, hanem egy – az életünk rutinjához tartozó – kihívással állunk szemben. És ez az embereket végtelenül megtöri, elkeseríti.

Nagyon nehéz most energiákat felszabadítani és találni, mert már nem is a pandémiától fél annyira, mint inkább azoktól a bonyodalmaktól, amiket ez az új szituáció okoz: lezárások, utazási tilalmak, kell-e oltás vagy nem, beoltassam a gyerekeimet vagy ne – hozzám ilyen kérdésekkel fordulnak állandóan az utóbbi időben. Azt látom, hogy most van az a helyzet, amiről már nagyon régen beszélek, de most teljesedik ki az az állapot, amit úgy hívtam egykor: hogy a teljes elbizonytalanodás állapota, amikor mindenkinek az a legfontosabb, hogy saját magával mennyire van tisztában és mennyire vannak energiatartalékai. Meg kell tanulni mindenkinek azt, hogyan tudja feltölteni magát energiával, hogyan kell energetizálni, hogyan kell nagyon komoly mentális és lelki higiéniával szemlélni a dolgokat annak érdekében, hogy ne menjen tönkre.

Ezt nagyon fontos témának tartom és ehhez kapcsolódik Az élet hat bástyája minden területen. Ez a könyv abban kíván segíteni, hogy valaki hogyan tudja önmagában stimulálni a felelősségérzetet, a tudatosságot, a felkészültséget ezekre a helyzetekre, hovatovább fenntartani és.

Írta: Barna András