Jövő a jelenben

Nagy Norbert, a KIA Motors Hungary Kft. Ügyvezetője, magazinunk első interjúalanyainak egyike volt. A vele készült korábbi cikkünkben a cégvezető portréján keresztül jól végig kísérhető volt a honi autóipar és kereskedelem fejlődése is. Ekkor már jól hallhatóan kimondhattuk, hogy az ágazat a forradalom küszöbén áll. Ma pedig már nap mint nap nemcsak tanúi vagyunk ennek a revolúciónak, hanem részesei is. Az iparági fejlődés azonban nemcsak a vadonatúj technológiákban ölt, illetve öltött testet, hanem egyfajta szemléletváltást is hozott magával az egyes gyártók vállalati struktúrájában. Tulajdonképpen ez utóbbi adott elsődleges apropót a következő beszélgetéshez is, ami aztán – ahogy ez már lenni szokott – jóval távolabbra mutatott.

Nagy Norbertet egy franciaországi egyetemi ösztöndíj sodorja közel az autóiparhoz. Több más cég mellett megpályáz egy gyakornoki állást a Peugeot-nál is, ahová később felvételt nyer. A közeg és a munka sokszínűsége azonnal magába szippantja. Ennek köszönhetően hazatérve is megmarad az oroszlános márkánál, és a honi vezérképviseletnél helyezkedik el. Néhány évvel később vált, de megmarad az autókereskedelemben, és a Nissannál folytatja a pályáját. A japán márka után egy szinttel feljebb lépve a KIA Motors ügyvezető igazgatója lesz.

A dél-koreai kistigrisek még csak ekkortájt kezdik kiengedni a karmaikat, így vagy ezért a KIÁ-nak is szembe kell néznie az európai piacralépés minden ódiumával. A márkának tehát nemcsak a reputációját kell kiépítenie, hanem azzal is foglalkoznia kell, hogy hatékonyan integrálódjon az európai vállalati és vásárlói kultúrába. Ezt követően évtizedes fejlődés szemtanúi lehetünk nemcsak Európában, hanem Magyarországon is, ami 2021-re nemcsak a márka sikerét és megbecsültségét hozza el, hanem a távol-keleti vállalati kultúra reneszánszát is.

Barna András (B.A.).: A felvezetőmben jeleztem, hogy a KIA esetében egyfajta lépésváltásnak lehetünk tanúi, hiszen a márka hosszú évek után, saját árnyékát átlépve változtat a tradicionális távol-keleti vállalatirányítási kultúráján. Megszünteti a „dupla” ügyvezetést – egészen pontosan az elnöki pozíciót –, és egy kézbe adja a döntéshozást. Miért szakított a KIA ezzel a modellel?

Nagy Norbert (N.N).: A jobb átláthatóság kedvéért érdemes egy kicsit távolabbról kezdeni. A KIA szervezeti felépítése úgy néz ki, hogy az anyacég alatt a világon több helyen működnek a regionális központok, ez esetünkben a KIA Motors Europe, mi alájuk tartozunk. Ők felelnek az adott régióban a gyártásért és a disztribúcióért. Ez utóbbi kétféleképpen működhet: egyfelől leányvállalati formában, másfelől úgynevezett magánértékesítői rendszerben, úgy, mint például a Pappas Autó.

A KIA Motors Hungary Kft. az európai központ leányvállalata, ahol eddig a tradicionális ázsiai vállalatvezetési rendszert képviselte a szervezet, ennek köszönhetően nálunk mindig volt egy delegált koreai vezető is, elnök-ügyvezetői státuszban.

A struktúraváltás nagyjából két évvel ezelőtt kezdődött el azzal, amikor a KIA Motors Europe ügyvezetője, leköszönve a posztjáról, visszakerült a helyi egység – jelen esetben Anglia – elnöki pozíciójába. Ez volt a vállalat életében az első és egyetlen példa arra, hogy ezt a pozíciót nem koreai vezető töltötte be. Ezután némi hatásszünet következett, majd Angliát követően jött Svédország, majd ez év január elsejétől újabb két országnál – Franciaországnál és Magyarországnál – változtattak ily módon a szervezeti felépítésen. Ez az átalakulás része annak a hosszú távú stratégiának, amit a KIA kitűzött maga elé. Ahhoz, hogy a KIA az eddiginél is relevánsabb szerepet töltsön be a világ autóiparában, annak egy nagyon fontos feltétele, hogy a felelősségvállalásban előretolják azokat a helyi vezetőket, akik eddig is szerepet vállaltak az egyes leányvállalatok irányításában.

B.A.: Ennek a döntésnek a hátterében az bújhat meg, hogy a KIÁ-nál még jobban érvényesüljön az európai gondolkodásmód, legyen szó értékesítésről, vagy akár a kommunikációról?

N.N.: Egészen biztos vagyok abban, hogy benne van ez is a változásokban. Egy hosszú folyamat elején vagyunk, aminek csak az egyik pillére ez a szervezeti átalakulás. Egyébként most is vannak delegált koreai munkatársak, akik koordinációs feladatokat látnak el.

B.A.: Ők csak tolmácsolnak, vagy kommentálnak is a regionális központ felé?

N.N.: A kinevezésem teljes döntési jogkört biztosít, és természetesen a felelősségem is ennek megfelelő, ami azt jelenti, hogy ha meg is ütköztetjük a véleményeket, a lap aljára az én aláírásom kerül a végén.

B.A.: Ezt csak azért kérdeztem, mert a korábbi beszélgetésünk alkalmával szóba került, hogy a koreai ügyvezetőnek, elnöknek származásánál, gondolkodásmódjánál és cégben elfoglalt státuszánál fogva erős lobbiereje volt. Ez az előny most elveszett?

N.N.: Ha ennek az átalakulási folyamatnak a végére érünk – ez jó néhány évet vesz majd igénybe –, és Európát európai menedzsment irányítja, akkor „nem lesz szükség” lobbitevékenységre. Nyilván addig, amíg a struktúra hibrid rendszerben működik, addig ez megmutatkozhat a lobbierőben is.

B.A.: A szervezeti átalakulás folyamata mentén a márkaarculat egyik leginkább exponált eleme, a KIA logo szintén megújult. Ez véletlen egybeesés vagy egy társult üzenet?

N.N.: A fejlődés része, hogy egy cég időről időre megújuljon. A KIA arculat modernizálása már időszerű volt, amivel egyidőben megfrissül a márkaimázs, a logó, az márka üzenete, a színek és a kereskedések kinézete is. Az optikai megújulás szükségszerű, de alapvetően nálunk most a koncepció is megváltozik. Messze túl vagyunk már azon a kezdeti időszakon, amikor még el kellett magyarázni, hogy mi is az a KIA. Hosszú évek óta magas minőség jellemzi a modelljeinket, de még feljebb fogunk lépni e tekintetben, ami tovább erősíti majd az emberekben a márka attitűdjét. Ennek talán az első testet öltött modellje az EV6, amely már egy teljesen más szintű autó, mint amilyet eddig gyártottunk. Ez egyben azt is fémjelzi, hogy megyünk az elektromos meghajtású autók irányába, amely piacon vezető szerepre törünk.

B.A.: Ma már szinte mindenki számára köztudott, hogy a Hyundai és a KIA testvéri viszonyban van egymással. Egy ilyen beszélgetés alkalmával kihagyhatatlan kérdés, hogy a két márka jóértelemben vett rivalizálása időről időre hogyan alakul. Most éppen hogy áll a mérleg nyelve?

N.N.: 2021-ben az első olyan évet írjuk, amikor európai szinten több KIÁ-t értékesítettek, mint Hyundait. Az, hogy ez miért van, és miért fordultak meg az eladási számok, azt persze házon belül figyelik, de nem kommentálják. Egy ilyen dolog mögött rengeteg összetevő bújhat meg, ami változtathat az arányokon. Ma olyan világban élünk, amikor hihetetlen gyorsasággal emelkednek az autók árai. Ez elsősorban a sok beépített elektronikai rendszernek köszönhető, másodsorban az Európai Unió károsanyagkibocsátási előírásainak is meg kell felelni, aminek szintén generáló hatása van, hiszen szükségszerűvé teszi, hogy valamilyen elektromos hajtás is belekerüljön az autókba. Ezek után nincs mit csodálkozni azon, hogy az egyes modellváltások alkalmával – legyen szó KIÁ-ról vagy Hyundairól – akár egy-másfél millió forinttal is többet kell fizetni egy autóért. Úgy vélem, hogy ma egy átlagos magyar család 8–10 millió forintért nem tud autót vásárolni, vagy tud, de csak hitelre.

B.A.: A tendenciának aligha lehet elejét venni. Véleményem szerint ezt a problémát előbb-utóbb csak az olyan fizetési konstrukciók enyhíthetik, amit az emberek később meg tudnak fizetni.

N.N.: Ez abszolút így van, és emiatt egy szemléletváltásra is szükség lesz majd. Miközben azt is látni kell – a korábban említett árfelhajtó dolgok mellett –, hogy gyártási oldalról az árak folyamatosan mennek felfelé, és ugyanez igaz a kutatás-fejlesztési területre is. A modellciklusok négy évre rövidültek, a modellfrissítés pedig két évre, tehát elképesztő sebességgel változik a termék is, ami szinte borítékolja, hogy nem lesz olcsóbb az autó. És akkor még egy szót sem ejtettünk az árfolyamingadozásokról. A megoldás valóban az lesz, hogy vállalható konstrukciókat kell ajánlani. Nálunk is van ilyen alternatíva, amikor valakinek tulajdonképpen csak egyszer kell beruháznia egy autóba, és utána ezt az autót tudja majd cserélni. A konstrukció jó, működik és rugalmas, hiszen a vevő az éppen aktuális élethelyzetéhez tud modellt választani a cserék alkalmával. Egy biztos viszont, hogy a mindset-nek, azaz a berögzült személetmódnak változni kell, és az embereknek el kell fogadniuk azt a tényt, hogy az autó nem lesz saját tulajdon. Szerintem ez a tény lesz az, ami ezt az egészet motorként tudja majd működtetni, ahogy ez már működik Nyugat-Európában.

B.A.: A Hyundai–KIA-viszonyt már górcső alá vettük. Ha általánosságban kellene összegezned a márka presztízsét, akkor mit mondanál, mennyit változott a négy évvel ezelőtti beszélgetésünk óta?

N.N.: Az elmúlt pár év alatt mi robbanásszerű fejlődésen mentünk keresztül, és nem csak az eladott darabszámokat illetően van így, hanem presztízsértékben is. Ma az autópicon – ha csak időszakosan is – bizonyos márkák tetszhalott állapotban vannak, aminek a gyümölcseit tulajdonképpen mi aratjuk le, hiszen a piac nem nőtt, és a fóka sem lett több. Például ez is közrejátszott abban, hogy óriásit nőttünk az elmúlt években. Ha az első öthavi statisztikát nézzük, akkor azt látjuk, hogy személyautó-értékesítésben benne vagyunk az első ötben, a magánpiacon pedig az első háromban. Ez néhány évvel ezelőtt még csak álom volt.

B.A.: Egyre több gyártó palettáján jelennek meg mindennél nagyobb SUV-k; nálatok is megújult a Sorento. Miben látod az okát annak, hogy terebélyesednek az autók?

N.N.: Egyik oldalról trend, a másik oldalról egyfajta szükségszerűséget is látok a dologban, legalábbis az európai piacon mindenképp. A gyártók nagy többsége megszüntette az MPV szegmenst. Mi is kivontuk a Carnest, a DMPV szegmenst képviselő Carnival pedig már tíz éve nem kapható Európában sem. Ezek mind nagyon jó, familiáris modellek voltak, de kikoptak a modellpalettákról, így a családoknak kínált alternatívák leszűkültek, maradtak a kombik és az SUV-k, ez utóbbiból is a nagyobbak, hiszen a kisebb szabadidőautók raktérben nem nyújtanak tökéletes megoldást egy négytagú család számára. Egyébként a Sorento mellett nekünk is lesz egy még ennél nagyobb SUV-modellünk, amelyik elektromos meghajtással érkezik.

B.A.: Nem kérdés, hogy a ma autóipara teljes erejével az elektromos meghajtású autókra fókuszál, azonban véleményem szerint ez csak egy alternatíva lesz, nem pedig végső megoldás. Éppen ezért én erre a módra csak egy átmeneti állapotként tekintek. Te mit vizionálsz?

N.N.: Én is azt gondolom, hogy ez a jelenlegi helyzet egy átmeneti állapot valahova. Hogy hova, azt még nem tudjuk megfogalmazni. Az viszont biztos, hogy a hétköznapi közlekedésünk egyik lába mindenképpen az elektromos autózás lesz, hiszen ez a rendszer kész van, és működik. Jó, meglehet, az infrastruktúra még nem eléggé kiépített, valamint az akkumulátoroknak és a töltési gyorsaságnak is fejlődnie kell még. Hogy mi lesz az elektromos meghajtás mellett, hidrogén vagy egy teljesen más, ma még nem ismert alternatíva, azt még viszont nem tudjuk. Egyébként itt jegyzem meg, hogy már 2009-ben volt szerencsém kipróbálni a Sportage hidrogén hajtású változatát, tehát, ha úgy vesszük, ez a rendszer is megvan, működőképes. Ennek ellenére nem gondolnám, hogy 2030 előtt ez az választás a mindennapok tömeges megoldásává válna. Már csak azért sem, mert üzemanyag-hálózatot sem lehet ilyen gyorsan fejleszteni hozzá. Mindent egybevetve azt gondolom, hogy egy kombinált megoldás születik majd az évek előrehaladtával, amiben a fosszilis energiák felhasználása jelentősen csökken, ezzel arányosan nő a hibrid, illetve az elektromos autók aránya, és ebbe a folyamatba majd becsatlakozik a hidrogén, vagy valami más.

B.A.: Azzal kezdtük a beszélgetésünket, hogy a KIA jelenlegi vállalatfejlesztése egy egyfajta jövőkép megfogalmazása is, ami innovatív alapokra helyezi a márka stratégiáját. Hol látod magatokat öt év múlva?

N.N.: A KIA mindamellett, hogy tovább bővíti az elektromos meghajtású modelljeinek számát, a portfoliójában mobilitási megoldásokat fog márkán belül kínálni, legyen ez care sharing vagy valami más. Egyébként már most vannak futó projektek ezzel kapcsolatban. Madridban ötszáz darab elektromos és plug-in hybrid Niróval már teszteljük a saját care sharing szolgáltatásunkat, Olaszországban pedig – szintén teszt jelleggel – elindította a márka a mobility szolgáltatását is. Szóval az elkövetkezendő öt évben efelé haladunk.

Írta: Barna András | Képek: Balogh Róbert